正文

品牌營(yíng)銷策略案例分析

發(fā)布時(shí)間：2023-03-04 03:17:12 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 49 問(wèn)大家

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來(lái)大家介紹下關(guān)于品牌營(yíng)銷策略案例分析的問(wèn)題，以下是小編對(duì)此問(wèn)題的歸納整理，讓我們一起來(lái)看看吧。

創(chuàng)意嶺作為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)，服務(wù)客戶遍布全球各地，相關(guān)業(yè)務(wù)請(qǐng)撥打電話：175-8598-2043，或添加微信：1454722008

本文目錄:

1、目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷策略案例
2、市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析范文
3、市場(chǎng)營(yíng)銷成功案例詳細(xì)分析
4、市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析--請(qǐng)分析聯(lián)合利華在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)施的品牌策略

品牌營(yíng)銷策略案例分析

一、目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷策略案例

目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷策略案例：

寶潔公司通過(guò)細(xì)分市場(chǎng)而占領(lǐng)了美國(guó)洗衣粉市場(chǎng)份額的55%以上，成為世界一流的大公司。洗滌用品（包括洗衣粉）市場(chǎng)是與人們生活密切相關(guān)的消費(fèi)品市場(chǎng)，使用洗衣粉的主要用途當(dāng)然是使衣服清潔。

但是，人們對(duì)洗衣粉還有以下這些要求：比較便宜；能夠漂白；絲織物更加柔軟；清新的氣味；有泡沫或無(wú)泡沫以及多泡沫的，等等。雖然每一個(gè)用戶都有上述的要求，但每個(gè)人的偏好是不一樣的；有的喜歡用多泡的；有的則喜歡無(wú)泡的；有的側(cè)重于洗衣粉的清潔力；有的則注重它的清香味。

這樣，整個(gè)洗衣粉市場(chǎng)實(shí)際是由有差異的一些細(xì)分市場(chǎng)所組成的。寶潔公司正是根據(jù)顧客的需求差異，曾開發(fā)生產(chǎn)了9種品牌的洗衣粉。

品牌營(yíng)銷策略案例分析

擴(kuò)展資料：

目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷策略內(nèi)容

1、無(wú)差異性營(yíng)銷

無(wú)差異性營(yíng)銷的優(yōu)點(diǎn)是由于產(chǎn)品單一，有利于標(biāo)準(zhǔn)化與大規(guī)模生產(chǎn)，從而降低研究開發(fā)、生產(chǎn)、儲(chǔ)存、運(yùn)輸、促銷等成本費(fèi)用，能以低成本取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2、差異性營(yíng)銷

企業(yè)針對(duì)不同的子市場(chǎng)，推出不同的產(chǎn)品，推行不同的營(yíng)銷方案，以最大限度地滿足各個(gè)子市場(chǎng)的需要。根據(jù)本章第一節(jié)中引導(dǎo)案例的資料，我們可以看出，可口可樂(lè)公司迫于百事可樂(lè)及眾多飲料廠家的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)放棄了無(wú)差異營(yíng)銷，轉(zhuǎn)向了差異性營(yíng)銷。

3、集中性營(yíng)銷

企業(yè)將所有的資源力量集中，以一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)性質(zhì)相似的子市場(chǎng)作為目標(biāo)市場(chǎng)，進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，力圖在較少的子市場(chǎng)上獲得較大的市場(chǎng)占有率。如麗華快餐，僅選擇工作快餐市場(chǎng)作為自己的目標(biāo)市場(chǎng)，采取的就是集中性營(yíng)銷策略。

4、定制營(yíng)銷

若將市場(chǎng)細(xì)分進(jìn)行到最大限度，則每一位顧客都是一個(gè)與眾不同的細(xì)分市場(chǎng)。由于現(xiàn)代信息技術(shù)和現(xiàn)代制造業(yè)的迅猛發(fā)展，使得為顧客提供量體裁衣式的產(chǎn)品和服務(wù)成為可能。

定制營(yíng)銷是指企業(yè)在大規(guī)模生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，將每一位顧客都視為一個(gè)單獨(dú)的子市場(chǎng)，通過(guò)與顧客進(jìn)行個(gè)體的溝通，明確并把握特定顧客的需求，并為其提供方式不同的滿足，以更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的活動(dòng)過(guò)程。定制營(yíng)銷也被稱為一對(duì)一營(yíng)銷、個(gè)性化營(yíng)銷。

參考資料來(lái)源：百度百科-目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷策略

二、市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析范文

市場(chǎng)營(yíng)銷作為一門應(yīng)用性極強(qiáng)的學(xué)科,案例教學(xué)在市場(chǎng)營(yíng)銷教學(xué)中有著舉足輕重的地位和作用。以下是我為大家整理的關(guān)于市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析范文，給大家作為參考，歡迎閱讀!

市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析范文篇1：希爾頓的微笑服務(wù)

美國(guó)“旅館大王”希爾頓于1919年把父親留給他的12000美元連同自己掙來(lái)的幾千元投資出去。開始了他雄心勃勃的經(jīng)營(yíng)旅館生涯。當(dāng)他的資產(chǎn)從1500美元奇跡般地增值到幾千萬(wàn)美元的時(shí)候，他欣喜而自豪地把這一成就告訴母親，想不到，母親卻淡然地說(shuō)：“依我看，你跟以前根本沒(méi)有什么兩樣...事實(shí)上你必須把握比5100萬(wàn)美元更值錢的東西：除了對(duì)顧客誠(chéng)實(shí)之外，還要想辦法使來(lái)希爾頓旅館的人住過(guò)了還想再來(lái)住，你要想出這樣一種簡(jiǎn)單、容易、不花本錢而行之久遠(yuǎn)的辦法去吸引顧客。這樣你的旅館才有前途。”

母親的忠告使希爾頓陷入迷惘：究竟什么辦法才具備母親指出的“簡(jiǎn)單、容易、不花本錢而行之久遠(yuǎn)”這四大條件呢?他冥思苦想，不得其解。于是他逛商店、串旅店，以自己作為一個(gè)顧客的親身感受，得出了準(zhǔn)確的答案：“微笑服務(wù)”。只有它才實(shí)實(shí)在在地同時(shí)具備母親提出的四大條件。從此，希爾頓實(shí)行了微笑服務(wù)這一獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營(yíng)策略。每天他對(duì)服務(wù)員的第一句話是“你對(duì)顧客微笑了沒(méi)有?”他要求每個(gè)員工不論如何辛苦，都要對(duì)顧客投以微笑，即使在旅店業(yè)務(wù)受到經(jīng)濟(jì)蕭條的嚴(yán)重影響的時(shí)候，他也經(jīng)常提醒職工記?。?ldquo;萬(wàn)萬(wàn)不可把我們的心里的愁云擺在臉上，無(wú)論旅館本身遭受的困難如何，希爾頓旅館服務(wù)員瞼上的微笑永遠(yuǎn)是屬于旅客的陽(yáng)光。”

為了滿足顧客的要求，希爾頓“帝國(guó)”除了到處都充滿著“微笑”外，在組織結(jié)構(gòu)上，希爾頓盡力創(chuàng)造一個(gè)盡可能完整的系統(tǒng)，以便成為一個(gè)綜合性的服務(wù)機(jī)構(gòu)。因此，希爾頓飯店除了提供完善的食宿外，還設(shè)有咖啡廳、會(huì)議室、宴會(huì)廳、游泳池、購(gòu)物中心、銀行、郵電局、花店、服裝店、航空公司代理處、旅行社、出租汽車站等一套完整的服務(wù)機(jī)構(gòu)和設(shè)施，使得到希爾頓飯店投宿的旅客，真正有一種“賓至如歸”的感覺(jué)。當(dāng)他再一次尋問(wèn)他的員工們：“你認(rèn)為還需要添置什么?”員工們回答不出來(lái)，他笑了：“還是一流的微笑!如果是我，單有一流設(shè)備，沒(méi)有一流服務(wù)，我寧愿棄之而去，住進(jìn)雖然地毯陳舊，卻處處可見到微笑的旅館。”

請(qǐng)認(rèn)真閱讀上述案例，回答下面的問(wèn)題：

微笑服務(wù)體現(xiàn)了一種什么觀念?希爾頓之所以能留住顧客僅僅是靠微笑服務(wù)嗎?

簡(jiǎn)要回答：

體現(xiàn)了顧客為中心的市場(chǎng)營(yíng)銷觀念。

微笑服務(wù)吸引了顧客，但之所以能夠留住顧客決不僅僅是靠對(duì)顧客微笑。微笑只是一種形式。其含義是非常豐富的。它體現(xiàn)了一種觀念、一種心態(tài)。一種把顧客利益置于中心位置的經(jīng)營(yíng)理念。在這種理念的支配下，為了滿足顧客的要求，希爾頓“帝國(guó)”除了到處都充滿著“微笑”外，在組織結(jié)構(gòu)上，希爾頓盡力創(chuàng)造一個(gè)盡可能完整的系統(tǒng)，以便成為一個(gè)綜合性的服務(wù)機(jī)構(gòu)。飯店除了提供完善的食宿外，還設(shè)有咖啡廳、會(huì)議室、宴會(huì)廳、游泳池、購(gòu)物中心、銀行、郵電局、花店、服裝店、航空公司代理處、出租汽車站等一套完整的服務(wù)機(jī)構(gòu)和設(shè)施，使得到希爾頓飯店投宿的旅客有一種“賓至如歸”的感覺(jué)。這才是留住顧客的根本原因。

市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析范文篇2：強(qiáng)生公司如何應(yīng)對(duì)危機(jī)

強(qiáng)生公司生產(chǎn)的泰樂(lè)諾膠囊是一種止痛藥，1981年就銷售43.5億美元，占強(qiáng)生公司總銷售額的?%，占總利潤(rùn)的17%。1982年9月末的一天，一位叫亞當(dāng)·杰努斯的患者服了一粒藥后當(dāng)天死亡;同一天，另一對(duì)服了泰樂(lè)諾的夫婦，也在兩天后死掉了。消息迅速傳遍了美國(guó)。強(qiáng)生公司在止痛藥市場(chǎng)上的份額一度從35.3%下跌到不足7%，公司面臨巨大危機(jī)。強(qiáng)生公司迅速做出反應(yīng)：

第一步，調(diào)查并澄清事實(shí)。

(1)公司迅速收集了有關(guān)受害者的情況、死因、有毒泰樂(lè)諾的批號(hào)、該藥的零售點(diǎn)、藥的生產(chǎn)日期、送往分銷網(wǎng)的途徑等，為此，公司特別請(qǐng)了100名聯(lián)邦調(diào)查局和州的偵探，追查了2000條線索，研究了57份報(bào)告。

(2)求助媒體，希望他們提供準(zhǔn)確及時(shí)的消息，以避免恐慌。通過(guò)調(diào)查，得出報(bào)告：有毒的膠囊是有人從藥店買了成品后摻入硫化氫又退回商店所致，并不是強(qiáng)生公司生產(chǎn)中出的問(wèn)題。強(qiáng)生公司把這個(gè)消息傳達(dá)給客戶和媒體，僅電報(bào)費(fèi)就花了50萬(wàn)美元。

第二步，評(píng)估并遏止事件的影響。“泰樂(lè)諾中毒事件”使強(qiáng)生公司損失過(guò)億美元，但最主要的是對(duì)其商標(biāo)本身的影響。強(qiáng)生公司事后進(jìn)行民意調(diào)查，發(fā)現(xiàn)49%的人回答他們?nèi)詴?huì)使用這種藥，于是，強(qiáng)生公司又把藥擺到了貨架上。

第三步，使泰樂(lè)諾重振雄風(fēng)。強(qiáng)生公司為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，采取了“穩(wěn)住?？?，滲透新顧客群”的策略，具體步驟如下：

(1)請(qǐng)開發(fā)此藥的麥克奈爾實(shí)驗(yàn)室的藥學(xué)博士托馬斯.蓋茨在廣告中向使用該藥的美國(guó)人民致謝;

(2)鼓勵(lì)膠囊的使用者去試用泰樂(lè)諾藥片;

(3)公司承諾在“中毒事件”發(fā)生后扔掉泰樂(lè)諾的客戶，只要打一個(gè)免費(fèi)電話，就可得到2.5美元的贈(zèng)券;

(4)公司設(shè)計(jì)了一種新型的防破壞的包裝，增強(qiáng)人們的信任感。

強(qiáng)生公司通過(guò)一系列周密的計(jì)劃和行動(dòng)，僅用了8個(gè)月就使公司重新贏得了35%的市場(chǎng)份額，并一直維持到1986年，為強(qiáng)生公司贏得了巨額利潤(rùn)。

請(qǐng)分析：

(1)強(qiáng)生公司遇到如此嚴(yán)重的環(huán)境威脅，卻能在短短的8個(gè)月后就將危機(jī)化解，重新贏得市場(chǎng)。請(qǐng)用有關(guān)企業(yè)對(duì)環(huán)境營(yíng)銷的對(duì)策的原理對(duì)此作出分析。

(2)從這起事件中我們能得到什么啟發(fā)?

本題分析應(yīng)包含以下要點(diǎn)：

環(huán)境包含機(jī)會(huì)和威脅兩方面的影響作用，分析環(huán)境的目的在于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，避免和減輕威脅。

企業(yè)對(duì)于環(huán)境不是無(wú)能為力的，企業(yè)在分析環(huán)境的基礎(chǔ)上，可以增加適應(yīng)環(huán)境的能力，避免威脅，也可以在一定條件下改變環(huán)境。

本案例中，強(qiáng)生公司面對(duì)威脅，采取了減輕策略，重新贏得了消費(fèi)者的信任。

市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析范文篇3：肯德基及時(shí)處理蘇丹紅事件

2005年3月15日，上海市相關(guān)部門在對(duì)肯德基多家餐廳進(jìn)行抽撿時(shí)，發(fā)現(xiàn)新奧爾良雞翊和新奧爾良雞腿堡調(diào)料中含有“蘇丹紅一號(hào)”成分.16日上午，百勝集團(tuán)上?？偛客ㄖ珖?guó)各肯德基分部“從16日開始，立即在全國(guó)所有肯德基餐廳停止售賣新奧爾良雞翅和新奧爾良雞腿堡兩種產(chǎn)品，同時(shí)銷毀所有剩余調(diào)料。”

3月16日下午，百勝發(fā)表公開聲明，宣布新奧爾良雞翅和新奧爾良雞腿堡調(diào)料中含有“蘇丹紅一號(hào)”，并向公眾致歉。百勝表示，將嚴(yán)格追查相關(guān)供應(yīng)商在調(diào)料中違規(guī)使用“蘇丹紅一號(hào)”的責(zé)任。

肯德基中國(guó)公司的部分產(chǎn)晶，含有蘇丹紅事件在經(jīng)歷了近兩周的檢測(cè)和調(diào)查后，肯德基所屬的中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)總裁蘇敬軾2004年3月28日正式公布調(diào)查結(jié)果：經(jīng)過(guò)各級(jí)政府在不同城市對(duì)不同原料進(jìn)行抽檢，確認(rèn)所有問(wèn)題調(diào)料均來(lái)自扛蘇宏芳香料(昆山)有限公司供應(yīng)給廣東中山基快富公司的兩批辣椒粉。中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)向全國(guó)消費(fèi)者保證，肯德基所有產(chǎn)品都不含蘇丹紅。

肯德基公司此次由于蘇丹紅問(wèn)題遭受了重大打擊。蘇敬軾稱，針對(duì)蘇丹紅事件的教訓(xùn)，中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)決定采取三項(xiàng) 措施防范部分食品生產(chǎn)供應(yīng)商不能嚴(yán)把食品安全關(guān)帶來(lái)的隱患：一是將在過(guò)去的基礎(chǔ)上加強(qiáng)原有的檢測(cè)能力，投資200萬(wàn)元建立一個(gè)現(xiàn)代化食品安全檢測(cè)研究中心，對(duì)所有產(chǎn)品及使用原料進(jìn)行安全抽檢，井對(duì)中國(guó)食品供應(yīng)安全問(wèn)題進(jìn)行研究。二是要求所有主要供應(yīng)商增加人員，添購(gòu)必要的檢測(cè)設(shè)備，對(duì)所有進(jìn)料進(jìn)行食品安全抽檢。三是強(qiáng)化選擇上游供應(yīng)商的要求標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)防不能堅(jiān)持食品安全的供應(yīng)商混入供應(yīng)鏈。

請(qǐng)認(rèn)真閱讀上述資料，回答以下問(wèn)題?

1.面對(duì)“蘇丹紅一號(hào)”事件給肯德基帶來(lái)的環(huán)境威脅，百勝集團(tuán)都采取了哪些對(duì)策?試用市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)的有關(guān)原理評(píng)價(jià)這些措施。

2.通過(guò)這起事件，你認(rèn)為企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)在與其營(yíng)銷環(huán)境的適應(yīng)與協(xié)調(diào)過(guò)程中應(yīng)注意哪些問(wèn)題?

回答本題應(yīng)包含一下要點(diǎn)：

1.環(huán)境包含機(jī)會(huì)和威脅兩方面的影響作用，分析環(huán)境的目的在于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，避免和減輕威脅。

2.企業(yè)對(duì)于環(huán)境不是無(wú)能為力的，企業(yè)在分析環(huán)境的基礎(chǔ)上，可以增加適應(yīng)環(huán)境的能力，避免威脅，也可以在一定條件下改變環(huán)境

3.本案例中，百勝集團(tuán)面對(duì)威脅，采取了以下措施：

(1)停止銷售含有蘇丹紅的產(chǎn)品，銷毀剩余調(diào)料;

(2)公開致歉，追查責(zé)任;

(3)公布檢測(cè)結(jié)果，并保證其所有產(chǎn)品都不含蘇丹紅，

(4)制定措施，消除隱患。

上述措施均屬于減輕策略的范疇，通過(guò)這些措施，企業(yè)逐步消除了事件的影響，重新贏得了消費(fèi)者的信任。

4.在錯(cuò)綜復(fù)雜、動(dòng)蕩多變的營(yíng)銷環(huán)境中，企業(yè)必須不斷打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)應(yīng)變力，隨時(shí)把握環(huán)境動(dòng)態(tài)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，迅速、妥善地解決問(wèn)題，才能夠避免和減輕環(huán)境威脅，使企業(yè)健康發(fā)展。

市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析范文相關(guān) 文章：

1. 市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析范本

2. 市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析的范文

3. 市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析范文

4. 市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析范例

5. 市場(chǎng)營(yíng)銷案例解析范文

三、市場(chǎng)營(yíng)銷成功案例詳細(xì)分析

案例分析是以提高營(yíng)銷效益為目的,依據(jù)一定的理論原則,采用科學(xué) 方法 ,有組織、有計(jì)劃地收集、整理和分析市場(chǎng)信息資料,提出解決問(wèn)題建議的一種科學(xué)方法。那么下面是我整理的市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析3例，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析一

黃太吉：從“煎餅果子”到“外賣”，3年3變?yōu)槟陌?

時(shí)間定格在2012年7月。

定位白領(lǐng)一族的黃太吉，在北京建外SOHO西區(qū)12號(hào)樓一層較為偏僻的位置開了第一家“煎餅果子”店。

挑選較差位置的原因有兩個(gè)：一是房租便宜，二是線上引流。希圖借力互聯(lián)網(wǎng)工具解構(gòu)餐飲居高不下場(chǎng)景成本的黃太吉，就這樣踏上了創(chuàng)業(yè)的征程。

互聯(lián)網(wǎng)餐飲風(fēng)口，加上出身互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的黃太吉?jiǎng)?chuàng)始人赫暢出手不凡，短短數(shù)月，就令黃太吉的“煎餅果子”火爆大江南北，讓扎根餐飲行業(yè)多年的眾多傳統(tǒng)餐飲品牌在愕然之下，多的是自嘆弗如。

黃太吉的成功雖然短暫，但其在營(yíng)銷模式和互聯(lián)網(wǎng)上的創(chuàng)新，都對(duì)傳統(tǒng)餐飲業(yè)帶來(lái)巨大沖擊，特別是“國(guó)八條”出臺(tái)后，傳統(tǒng)餐飲業(yè)舉步維艱的這幾年。而隨后聲名遠(yuǎn)播的雕爺牛腩、西少爺們?cè)僖淮握饎?dòng)了傳統(tǒng)餐飲業(yè)。

傳統(tǒng)餐飲人從不屑一顧，到按捺不住關(guān)注、學(xué)習(xí)、應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)，甚而四處尋找“靈丹妙藥”，主動(dòng)尋找互聯(lián)網(wǎng)的入口，餐飲業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)迅速?gòu)木€下轉(zhuǎn)移到線上，并逐漸走向立體化競(jìng)爭(zhēng)。

餐飲業(yè)的主動(dòng)求變，火了大眾點(diǎn)評(píng)、美團(tuán)等團(tuán)購(gòu)平臺(tái)，也催熱了百度外賣、餓了么、口碑、美團(tuán)外賣，在百舸爭(zhēng)流的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，逐漸沉寂的黃太吉再次出擊，豎起“外賣”大旗，攜資本青睞以求一博。

煎餅果子

從“街邊攤”到“大雅之堂”

2012年，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)正在被新浪改寫，一個(gè)叫“微博”的自媒體平臺(tái)顛覆了中國(guó)，所有人趨之若鶩。

這種點(diǎn)對(duì)面的開放模式，極具互動(dòng)性的營(yíng)銷價(jià)值，將微博推向高峰。

黃太吉能在微博時(shí)代迅猛崛起，第一要素在于赫暢的從業(yè)經(jīng)歷，使其對(duì)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)有著精準(zhǔn)把握，以及對(duì) 廣告設(shè)計(jì)的精通，對(duì)營(yíng)銷的熟稔，給予了他借助新媒體平臺(tái)，以創(chuàng)意的手法與消費(fèi)者互動(dòng)的機(jī)會(huì)。

新奇的餐廳設(shè)計(jì)，持續(xù)不斷的話題制造，當(dāng)然少不了眾多的炒作：外星人、美女豪車、特斯拉……一步步將消費(fèi)者帶入輿論的旋渦中心不能自拔。

不管是打著好玩的旗號(hào)，亦或與跨界的結(jié)合，還是對(duì) 熱點(diǎn) 的抓取，赫暢成功引爆了各種話題，各種新奇的手法，讓粉絲們自動(dòng)在微博上轉(zhuǎn)發(fā)，赫暢更是身先士卒與每一個(gè)留言的粉絲互動(dòng)……讓煎餅果子從“街邊攤”走進(jìn)“環(huán)境優(yōu)美的餐廳”成為現(xiàn)實(shí)，黃太吉的品牌知名度在中國(guó)聲名鵲起。

從“產(chǎn)品矩陣”到“品牌矩陣”

黃太吉演繹了一個(gè)神話般的故事：從“煎餅果子”起步，到多元化品牌矩陣的布局，黃太吉只用了短短的兩年時(shí)間。

這當(dāng)然是一個(gè)神一樣的傳奇!我們拋開那些玩得極為花哨并被炒爛了的營(yíng)銷手法，去重新審視它的品牌戰(zhàn)略。

“煎餅果子”是黃太吉的戰(zhàn)略大單品，承接的是產(chǎn)品功能和品牌功能，以此吸引資本的輸入，以創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷得以快速品牌化。

從自身發(fā)展需求，以及市場(chǎng)多元化的角度出發(fā),黃太吉開始圍繞煎餅果子打造產(chǎn)品矩陣：五花肉卷、風(fēng)味卷餅、豆腐腦、豆?jié){、油條、自家秘制肉、涼面、鹵汁、蓮藕豬骨湯、南瓜羹、蓋世蘇泊湯、麻辣個(gè)燙等，酸甜苦辣可謂樣樣俱全，以此應(yīng)對(duì)單一產(chǎn)品的功能和利潤(rùn)局限性。

然而20平方米左右的小店難以承載如此立體的產(chǎn)品布局，消費(fèi)者的體驗(yàn)較差，相比麥當(dāng)勞員工每人每小時(shí)5單的業(yè)務(wù)量，黃太吉員工只能做到每人每小時(shí)0.7單。

巨大的差距，想必讓赫暢吃驚得閉不上嘴。

關(guān)鍵是，黃太吉快速擴(kuò)張的野心并不在此。

赫暢開始拋掉對(duì)標(biāo)的麥當(dāng)勞，喊出百麗來(lái)?yè)鯓?，為的就是品類多樣化下的多品牌運(yùn)作，而這較能獲得資本的青睞。

于是，黃太吉以類百麗模式為借口，迅速多元化，想以品牌圍剿的形式，將商圈人流一網(wǎng)打盡。

2014年6月，赫暢的眾多子品牌布滿了商圈的各個(gè)角落：“從來(lái)”餃子館、川渝風(fēng)味的“大黃瘋”小火鍋、主打燉菜的“牛燉先生”以及“叫個(gè)鴨子”“幸福小冒菜”……黃太吉神話繼續(xù)，短短一年多時(shí)間，連鎖發(fā)展40多家。

潮水退去方知誰(shuí)在裸泳，幾個(gè)月后，餐飲形式突變，投資熱逐漸降溫，黃太吉也走在了關(guān)店的道路上。

不是事與愿違，而是事物都有其自身的本質(zhì)和發(fā)展規(guī)律，餐飲也不例外。為人類提供食物是餐飲的本質(zhì)要求，而食物的第一鐵律就是“好吃”。

以互聯(lián)網(wǎng)切入餐飲并迅速成功的黃太吉，似乎忽略了這個(gè)常識(shí)，也許是無(wú)意，也許是力有不逮：打著產(chǎn)品主義旗號(hào)的黃太吉，在要錢有錢、要人有人、要名有名如日中天時(shí)，卻沒(méi)有去認(rèn)真研究如何彌補(bǔ)自己在產(chǎn)品上的短板，而是繼續(xù)在自己擅于傳播的長(zhǎng)板上不斷狂飆。

長(zhǎng)板越長(zhǎng)，短板越發(fā)顯短。知名度越來(lái)越高的黃太吉，使大家對(duì)其產(chǎn)品的心理期待也越來(lái)越高。然而，名不副實(shí)的結(jié)果是顧客下次不愿意再買單，黃太吉慢慢從高峰跌向谷底。

黃太吉公布投身“外賣”那天，宣告了它徹底走下神壇。

赫暢難解“多品牌矩陣”

下的困局

“我確實(shí)敗了?！焙諘吃_承認(rèn)之前的黃太吉已經(jīng)成為過(guò)往。

黃太吉打著產(chǎn)品主義的旗號(hào)，卻并不能將產(chǎn)品做到極致，而是更多地去塑造概念和炒作，被蓋上了過(guò)度營(yíng)銷的大檐帽，深陷其中難以自拔。

但僅這一點(diǎn)，也不足以搞垮這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)煎餅果子之王，有大量資金支撐的黃太吉，有的是時(shí)間和實(shí)力提升產(chǎn)品。

可惜的是，此時(shí)它卻又走向了多品牌運(yùn)營(yíng)之路。作為一個(gè)新崛起的餐飲品牌，選擇聚焦一個(gè)品類來(lái)實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)破局是不錯(cuò)的戰(zhàn)略，黃太吉也得以快速實(shí)現(xiàn)品牌的成長(zhǎng)。

但消費(fèi)者對(duì)黃太吉的認(rèn)知，恰恰是建立在煎餅果子這一品類上，而多品牌的運(yùn)營(yíng)，讓消費(fèi)者無(wú)所適從，極大地稀釋了黃太吉辛苦建立起來(lái)的品牌認(rèn)知。

從黃太吉的擴(kuò)張角度看，多品牌戰(zhàn)略有著強(qiáng)大的強(qiáng)盜邏輯，這也許是黃太吉追逐資本的無(wú)奈選擇。邏輯沒(méi)錯(cuò)，但選擇的時(shí)機(jī)可能錯(cuò)了。在贏利能力上，開的店越多，邊際成本越高。然而，快速的直營(yíng)躍進(jìn)，資金回籠速度緩慢，根本跟不上開店的步伐。

赫暢一直對(duì)外念叨，“產(chǎn)品=制造+認(rèn)知”，事實(shí)是，黃太吉眼花繚亂的營(yíng)銷告訴我們，它一直游離在產(chǎn)品制造之外來(lái)談?wù)J知。消費(fèi)者不是傻子，短期會(huì)為你的營(yíng)銷概念買單，時(shí)間長(zhǎng)了呢?

如果將單店效率與規(guī)模發(fā)展速度進(jìn)行有效結(jié)合，或許黃太吉不會(huì)這么快倒下。打著產(chǎn)品主義的旗號(hào)，卻行平臺(tái)戰(zhàn)略的構(gòu)思也沒(méi)有錯(cuò)，但只是一味地玩概念，消費(fèi)者就一定會(huì)拋棄你。

平臺(tái)戰(zhàn)略：

“黃太吉外賣”要去向何方?

2015年10月，沉寂數(shù)月的黃太吉，突然對(duì)外宣布獲得B輪融資1.8億元，它再次被輿論推到風(fēng)口浪尖，但這次卻已面目全非，徹底與過(guò)往南轅北轍。

這次重生，黃太吉看到了自己的產(chǎn)品短板，選擇聯(lián)手產(chǎn)品生產(chǎn)方打造餐飲外賣平臺(tái)：開放中央廚房—吸引品牌餐飲產(chǎn)品合作—在黃太吉的中央廚房對(duì)各品牌的半成品產(chǎn)品進(jìn)行加工—集中從中央廚房工廠店進(jìn)行配送。

這種以供應(yīng)鏈為入口的模式，背后的邏輯仍然是改變餐飲業(yè)居高不下的成本結(jié)構(gòu)：利用外賣送餐，解除傳統(tǒng)餐飲成本結(jié)構(gòu)中最大的一環(huán)—餐廳場(chǎng)景，以中餐品牌企業(yè)產(chǎn)品為核心，形成工廠集中生產(chǎn)模式，并以黃太吉自建的配送團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行3公里以內(nèi)的30分鐘快速配送。

相比百度、美團(tuán)外賣等，黃太吉外賣在模式上有新意。百度、美團(tuán)等外賣對(duì)合作餐飲企業(yè)的品質(zhì)把控以及配送效率上都比較差，也解決不了餐飲企業(yè)場(chǎng)景成本太高的問(wèn)題，而且場(chǎng)景還在移動(dòng)化過(guò)程中。

黃太吉模式則希望擊中這一痛點(diǎn)：品牌餐飲企業(yè)負(fù)責(zé)解決品質(zhì)和口味問(wèn)題，黃太吉負(fù)責(zé)解決銷售和配送問(wèn)題。雖然都是幫助餐廳做增量，但黃太吉想做的是，真正利用餐飲的剩余產(chǎn)能，而百度外賣類則會(huì)與在餐廳就餐的顧客搶生意。

理論上，善于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的赫暢又找到了一個(gè)市場(chǎng)風(fēng)口，目前已經(jīng)有不少品牌加入黃太吉的外賣平臺(tái)上，如傳統(tǒng)早晚餐品牌“凈雅”“新加坡媽媽烤包”……黃太吉外賣還與百度外賣、餓了么、美團(tuán)外賣、口碑等達(dá)成合作，借用它們的平臺(tái)資源，形成立體的入口。

然而，另一個(gè)困難又?jǐn)[在了赫暢面前，配送團(tuán)隊(duì)的高成本和效率要求，以及物流管理需要的高度系統(tǒng)、高度精密的運(yùn)營(yíng)體系，是不是擅長(zhǎng)概念思維的赫暢所能把控的?如果力有不逮，他是否找到了能與他互補(bǔ)的合作團(tuán)隊(duì)?

一切都有待時(shí)間檢驗(yàn)……但不管未來(lái)如何，赫暢與黃太吉的創(chuàng)新精神，仍然值得餐飲人學(xué)習(xí)。

在不確定的時(shí)代，我們需要讓改變發(fā)生。

市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析二

二線城市生鮮電商養(yǎng)成記

菜籃網(wǎng)于2014年8月上線，經(jīng)過(guò)一年的發(fā)展，注冊(cè)用戶達(dá)到8萬(wàn)人。2015年7月24日，菜籃網(wǎng)宣布完成數(shù)千萬(wàn)元A輪融資，刷高了河南生鮮電商的顏值!

菜籃網(wǎng)并不是姜曉宇的第一個(gè) 創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。事實(shí)上，早在2009年，他就成立九合科技，專注于互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目，先后建立服裝、電子產(chǎn)品等電商平臺(tái)，后來(lái)轉(zhuǎn)戰(zhàn)團(tuán)購(gòu)，與騰訊QQ團(tuán)購(gòu)合作，經(jīng)歷“百團(tuán)大戰(zhàn)”的硝煙。在電商界幾年的摸爬滾打之后，他瞄準(zhǔn)了被號(hào)稱電商的最后一片藍(lán)海的生鮮。

與一線城市主打高端附加值的有機(jī)菜、半成品凈菜不同，菜籃網(wǎng)從一開始瞄準(zhǔn)的就是普通大眾的餐桌，每天都會(huì)推出一款特價(jià)爆品，比如，一元錢一個(gè)冬瓜，一元錢一盒豆芽，一元錢一塊豆腐??再加上最具誘惑的不限定消費(fèi)金額的免費(fèi)包郵，很容易吸引家庭主婦去嘗試購(gòu)買。

贏利點(diǎn)不在于生鮮

近兩年，生鮮的萬(wàn)億市場(chǎng)規(guī)模和不到1%的電商滲透率，吸引各路資本不斷涌入，助推生鮮電商爆發(fā)式增長(zhǎng)。但與此同時(shí)，一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)卻是：全國(guó)3萬(wàn)家涉農(nóng)電子商務(wù)平臺(tái)贏利者寥寥無(wú)幾。

“我們的贏利點(diǎn)并不在于生鮮!”姜曉宇直接說(shuō)。

菜籃網(wǎng)所售賣的都是餐桌上的日常時(shí)令果蔬，其中70%從鄭州周邊的蔬菜基地采摘。根據(jù)當(dāng)天C2B的訂單，以及利用大數(shù)據(jù)計(jì)算出來(lái)的歷史平均值，下午采摘，晚上進(jìn)行分揀、包裝、入庫(kù)，第二天早上送到消費(fèi)者手里，整個(gè)流程不會(huì)超過(guò)24小時(shí)，以保證果蔬的新鮮度和口感。

“我們的果蔬定價(jià)方法，是參考河南一級(jí)批發(fā)市場(chǎng)的菜價(jià)，再上浮15%—20%，而按照傳統(tǒng)果蔬銷售模式，到達(dá)消費(fèi)者手里的果蔬價(jià)格通常是翻了兩三倍的?！?/p>

在讓消費(fèi)者吃到新鮮實(shí)惠的果蔬外，菜籃網(wǎng)還致力于幫助農(nóng)民解決農(nóng)產(chǎn)品滯銷問(wèn)題。姜曉宇向我們講述了菜籃網(wǎng)一次次第一時(shí)間解決河南尉氏葡萄，受災(zāi)青蘋果、中牟油桃等滯銷農(nóng)產(chǎn)品的事例，讓勞動(dòng)者勞有所得是他們的目標(biāo)。

菜籃網(wǎng)這種基地直供，一站送達(dá)的方法確實(shí)解決了傳統(tǒng)商貿(mào)模式農(nóng)產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)多、損耗大的弊端，徹底解決了菜農(nóng)和消費(fèi)者兩頭叫苦的問(wèn)題。

但在我們對(duì)這種打破傳統(tǒng)商貿(mào)模式，剝?nèi)シN種環(huán)節(jié)鏈條的變革歡呼雀躍之余，冷靜思考一下消費(fèi)者的習(xí)慣就會(huì)發(fā)現(xiàn)：消費(fèi)者特別是年輕人做飯具有隨機(jī)性，在生活設(shè)施比較完善的區(qū)域，例如鄭州市金水區(qū)，就有很多大型的菜市場(chǎng)、社區(qū)菜店，甚至有些菜農(nóng)、果農(nóng)會(huì)直接拉著蔬菜瓜果來(lái)這些成熟的生活區(qū)域售賣，價(jià)格也相當(dāng)便宜。顯然，在這種替代性、選擇性比較強(qiáng)的小區(qū)，這樣的消費(fèi)環(huán)境就不利于培養(yǎng)消費(fèi)者網(wǎng)上預(yù)購(gòu)果蔬的習(xí)慣，自然購(gòu)買頻次也不會(huì)太高。

“生鮮只是菜籃網(wǎng)的一個(gè)流量切入口。未來(lái)生鮮與其他品類的銷售比例將是1∶2。”姜曉宇一語(yǔ)道破天機(jī)，他看重的是生鮮用戶很強(qiáng)的黏性。在姜曉宇的辦公室里，陳列著一排貨架，上面擺滿了菜籃網(wǎng)上架的糧油副食、酒水飲品、休閑食品等商品，原來(lái)醉翁之意不在酒。

如何實(shí)現(xiàn)用戶增長(zhǎng)

以生鮮帶動(dòng)其他品類銷售看似是個(gè)不錯(cuò)的主意，但由于菜籃網(wǎng)的低價(jià)策略，就需要靠規(guī)模、靠走量來(lái)贏得利潤(rùn)。菜籃網(wǎng)的目標(biāo)是占到鄭州生鮮市場(chǎng)消費(fèi)額的10%，期望達(dá)到100億元以上的規(guī)模，平均日單量達(dá)到20萬(wàn)單。

如何實(shí)現(xiàn)用戶規(guī)模的增長(zhǎng)?畢竟，菜籃網(wǎng)現(xiàn)在的知名度并不高。

菜籃網(wǎng)的重磅拳就是反向O2O模式，希望通過(guò)線下完成對(duì)線上的導(dǎo)流。目前，菜籃網(wǎng)有200家加盟店，計(jì)劃到2016年年中，要在鄭州開到2000家加盟店，覆蓋整個(gè)鄭州區(qū)域。這些加盟店多是社區(qū)的果蔬店。姜曉宇把聚劃算的模式引入這些加盟店里，要求加盟店開辟出兩三平方米的地方，菜籃網(wǎng)每天提供低價(jià)爆品來(lái)吸引人氣，宣傳菜籃網(wǎng)的品牌。同時(shí)，每個(gè)加盟店會(huì)有一個(gè)二維碼，店鋪可以從通過(guò)掃描二維碼關(guān)注菜籃網(wǎng)的客戶消費(fèi)額來(lái)獲得分成。

這種通過(guò)天天打爆品的方式來(lái)為線下加盟店引流的方式無(wú)可厚非，對(duì)于菜籃網(wǎng)，最大的作用就是品牌宣傳。但有個(gè)現(xiàn)象不得不考慮：為了省幾毛錢，排隊(duì)買爆品菜的基本都是老年人，年輕人少有時(shí)間、精力和熱情去參與這種活動(dòng)，而老年人顯然不是菜籃網(wǎng)的目標(biāo)客戶，能否帶來(lái)線上的引流等待考驗(yàn)。

菜籃網(wǎng)的另一個(gè)動(dòng)作就是：每個(gè)配送員每日只送60單，目的是將他們打造成顧客的家庭私人助手。

姜曉宇說(shuō)，經(jīng)過(guò)反復(fù)測(cè)試，60單是一個(gè)家庭私人助手最合適的配送單數(shù)，即使以后用戶大量增加，配送單數(shù)再多，他也不會(huì)增加每個(gè)私人助手的工作量，只會(huì)增加私人助手的人數(shù)。

菜籃網(wǎng)的每個(gè)家庭私人助手都會(huì)有固定的配送小區(qū)，甚至當(dāng)客戶密度足夠高的時(shí)候，一個(gè)私人助手只負(fù)責(zé)某小區(qū)里的某棟樓。60單的配送量，如果都集中在一棟樓里，其實(shí)在兩三個(gè)小時(shí)內(nèi)就可以完成。其余時(shí)間姜曉宇讓配送員跟顧客交朋友、聊天，甚至可以幫顧客個(gè)小忙，倒垃圾、換個(gè)燈泡啥的，以求通過(guò)這種高頻次的見面來(lái)建立和顧客的黏性。刷臉頻次高了，和顧客成為朋友了，那辦儲(chǔ)值卡、介紹新客戶就成了順理成章的事情。聽著有點(diǎn)像海底撈的服務(wù)味道，真正地把顧客看作上帝。

這事兒真能成嗎?

首先，這在一定程度上需要考驗(yàn)私人助手的積極性和熱情，同時(shí)也是對(duì)菜籃網(wǎng)員工管理的考驗(yàn)。除了需要適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)激勵(lì)，更需要精神鼓勵(lì)。顯然，菜籃網(wǎng)也意識(shí)到了這一點(diǎn)，私人助手從剛入職，就會(huì)受到相關(guān)的企業(yè) 文化培訓(xùn)。

其次，還有一點(diǎn)不容忽視。順豐嘿客砸了十億元的失敗教訓(xùn)告訴我們，不要為顧客著想，要站在顧客的角度思考問(wèn)題，一切為顧客著想的畫蛇添足都是搬起石頭砸自己的腳?，F(xiàn)在城市里住著的都是來(lái)自四面八方不同背景的人，現(xiàn)在社會(huì)人的戒備心理都很強(qiáng)，特別是年輕人，都有很強(qiáng)的個(gè)人空間意識(shí)，所以才涌現(xiàn)出大批的宅男宅女，住在對(duì)面的鄰居幾年可能都不曾打過(guò)一次招呼，這些顧客憑什么要去和一個(gè)來(lái)歷不明的配送員聊天，更別說(shuō)闖入私人空間換個(gè)燈泡這種事情了!

菜籃網(wǎng)所推崇的私人助手式配送的確是本著為顧客著想的好意，但你為顧客著想，他未必就會(huì)買你的賬。這種方式同樣需要考驗(yàn)。

挑戰(zhàn)也許不止一面

“我們馬上要啟動(dòng)A+輪的融資?！敝驹诒氐玫纳袂閷懺诹私獣杂畹哪樕?。

在談到目前遇到的最大挑戰(zhàn)時(shí)，他略微沉思了一下說(shuō)：“最大的挑戰(zhàn)來(lái)自人工，倉(cāng)儲(chǔ)還有配送這塊都不太容易招人?！?/p>

也許除了人工，姜曉宇還面臨著更大的挑戰(zhàn)!

2015年8月7日，京東宣布43億元入股永輝超市，強(qiáng)力看好永輝超市在O2O和生鮮供應(yīng)鏈領(lǐng)域的發(fā)展。3天后，也就是8月10日，阿里和蘇寧宣布互為參股?！拔磥?lái)30年，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的機(jī)會(huì)一定在線下，傳統(tǒng)企業(yè)的希望一定在線上。”馬云在雙方合作的發(fā)布會(huì)上表示。

這傳遞出什么?大佬們已經(jīng)開始在行動(dòng)了。他們已經(jīng)意識(shí)到：未來(lái)，不是誰(shuí)顛覆誰(shuí)的問(wèn)題，而是線上與線下企業(yè)融合，才能一起創(chuàng)造未來(lái)!

其實(shí)，菜籃網(wǎng)的模式并不難模仿，而且據(jù)菜籃網(wǎng)透露，已經(jīng)有顧客在體驗(yàn)了十幾次后，開始搭建相同模式的平臺(tái)，只是做生鮮電商前期需要的是砸錢，這位模仿者未必就能像姜曉宇那么有魅力能夠融到錢!

但是對(duì)于那些不差錢的主兒呢?

一切也只存在于假設(shè)!目前還沒(méi)有一位大佬模仿這種模式，姜曉宇還有時(shí)間去完成自己的版圖，爭(zhēng)分奪秒地去提高市場(chǎng)份額和滲透率。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一切拼的都是速度和資本!

生鮮這場(chǎng)大戰(zhàn)，遠(yuǎn)未結(jié)束！

>>>點(diǎn)擊下頁(yè)進(jìn)入更多市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析相關(guān)內(nèi)容

四、市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析--請(qǐng)分析聯(lián)合利華在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)施的品牌策略

聯(lián)合利華的中國(guó)戰(zhàn)略

數(shù)據(jù)編號(hào)：K7-F5755

2001年11月中國(guó)正式加入WTO，本土企業(yè)在新的市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境下，最重要的任務(wù)是學(xué)習(xí)——適應(yīng)——?jiǎng)?chuàng)新。跨國(guó)公司在20世紀(jì)主導(dǎo)世界經(jīng)濟(jì)，在21世紀(jì)將主宰世界經(jīng)濟(jì)。從十幾年前寶潔(P&G)等最早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)到今日跨國(guó)公司全面進(jìn)入,跨國(guó)公司已在中國(guó)市場(chǎng)做了大量的跨國(guó)行銷活動(dòng)，其市場(chǎng)戰(zhàn)略、營(yíng)銷策略為本土企業(yè)學(xué)習(xí)如何適應(yīng)WTO后國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)提供了生動(dòng)的、近距離的、鮮活的啟示。

“中國(guó)是聯(lián)合利華未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略中最重要的地區(qū)，它的重要性使其成為惟一在聯(lián)合利華全球策略中被明確提到名稱的國(guó)家。”

“在持續(xù)高速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)大潮中，聯(lián)合利華和其合作伙伴將以更為強(qiáng)有力的姿態(tài)拓展其業(yè)務(wù)，以期在中國(guó)這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的廣闊市場(chǎng)中永遠(yuǎn)立于不敗之地?！?

“中國(guó)會(huì)成為聯(lián)合利華全球增長(zhǎng)的重要發(fā)動(dòng)機(jī)，一顆20世紀(jì)20年代播下的種子開出了21世紀(jì)的花?！?

上述這些言論，出自全球著名消費(fèi)品企業(yè)聯(lián)合利華總裁之口，我們分明可看出并確信它的“中國(guó)戰(zhàn)略”。

早在1923年，聯(lián)合利華的前身利華兄弟公司就在上海建造了肥皂廠，于1986年重返中國(guó)后，先后建立起14家合資企業(yè)，正銷售旁氏、力士、夏士蓮、奧妙、潔諾、金紡、立頓、和路雪、蔓登琳等近20個(gè)品牌。

事實(shí)上，聯(lián)合利華在重返中國(guó)后的初期道路并非平坦。那么現(xiàn)在呢？聯(lián)合利華顯然已度過(guò)了“磨合期”，找到了中國(guó)戰(zhàn)略的執(zhí)行策略。雖然聯(lián)合利華在華銷售額僅占其在全球銷售額的2%，但它對(duì)中國(guó)市場(chǎng)極為看好，其在中國(guó)的目標(biāo)是到2003年使現(xiàn)有業(yè)績(jī)?cè)俜环?

一、聯(lián)合利華中國(guó)業(yè)務(wù)概況

1999年，聯(lián)合利華對(duì)中國(guó)地區(qū)原有的14家合資企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)重組，形成了三大主要業(yè)務(wù)：家庭及個(gè)人護(hù)理用品，食品及飲料，冰淇淋。同時(shí)，果斷退出一些非主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以重點(diǎn)突出主業(yè)。這次重組增強(qiáng)了聯(lián)合利華在中國(guó)的投資和發(fā)展能力，強(qiáng)調(diào)了中國(guó)在聯(lián)合利華全球策略中的重要地位，不僅使聯(lián)合利華在中國(guó)產(chǎn)品的分類生產(chǎn)更加明晰、銷售得以統(tǒng)一、品牌推廣更有針對(duì)性，而且減少了內(nèi)部各公司間的內(nèi)耗，避免了無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，提高了競(jìng)爭(zhēng)效率。

二、全方位的本土化戰(zhàn)略

1．人力資源本土化

員工本土化的組成，為聯(lián)合利華深入了解各地迥然相異的消費(fèi)文化、消費(fèi)需求和生活習(xí)慣提供了有益的幫助，為公司拓展中國(guó)地區(qū)的業(yè)務(wù)積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。聯(lián)合利華堅(jiān)信啟用本土的經(jīng)理人員拉近了與消費(fèi)者的距離，外籍員工的人數(shù)已由1998年的100多名降到目前的30多名，公司的最終目標(biāo)是由中國(guó)人領(lǐng)導(dǎo)在華業(yè)務(wù)體系。今年以來(lái)，公司在大幅裁減外員的同時(shí)，提拔了很多本土經(jīng)理人員，力爭(zhēng)使中國(guó)經(jīng)理級(jí)員工占總管理人數(shù)的95%。同時(shí)公司還每年招收130名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，對(duì)他們進(jìn)行國(guó)內(nèi)外的培訓(xùn)，以提高人力資源的整體素質(zhì)。

2．采購(gòu)本土化

目前，聯(lián)合利華在中國(guó)的本土采購(gòu)已達(dá)到90％。業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)說(shuō)，經(jīng)過(guò)幾年的摸爬滾打，聯(lián)合利華對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)的中草藥、天然植物之道已非常熟稔。作為在烏發(fā)領(lǐng)域的市場(chǎng)創(chuàng)新者，“夏士蓮”已占有該領(lǐng)域市場(chǎng)的最大份額——洗發(fā)水總份額的5％。而在沐浴市場(chǎng)，由于近年致力于對(duì)本土自然材料的研發(fā)，“夏士蓮”香皂市場(chǎng)占有率節(jié)節(jié)攀升，目前已占據(jù)中國(guó)沐浴市場(chǎng)70％的份額。而這些含有天然材料的洗護(hù)用品，其原料的采購(gòu)幾乎完全在華完成。

3．資本運(yùn)作本土化

自“中國(guó)將試行允許外資企業(yè)國(guó)內(nèi)上市”的消息公布后，聯(lián)合利華中國(guó)公司方面就表達(dá)了希望在中國(guó)A股上市的想法。據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，聯(lián)合利華有望成為中國(guó)第一個(gè)在A股上市的外資企業(yè)。今年6月30日，聯(lián)合利華中國(guó)公司向中國(guó)證監(jiān)會(huì)表達(dá)了在華上市的意向，其新聞發(fā)言人在接受記者采訪時(shí)表示，一旦證監(jiān)會(huì)的有關(guān)法規(guī)和實(shí)施細(xì)則出臺(tái)，公司將擇時(shí)向證監(jiān)會(huì)遞交有關(guān)上市材料。

在聯(lián)合利華看來(lái)，能在中國(guó)國(guó)內(nèi)上市有三大好處：一是跨國(guó)公司本土化的表現(xiàn)之一，通過(guò)證券市場(chǎng)把公司自身的發(fā)展與當(dāng)?shù)叵M(fèi)公司產(chǎn)品的公眾緊密地聯(lián)系起來(lái)，能夠產(chǎn)生最直接的反應(yīng)。二是有助于通過(guò)推出股票期權(quán)的激勵(lì)和留任本土員工，吸引更多的優(yōu)秀人才。按照公司最高領(lǐng)導(dǎo)的說(shuō)法，目標(biāo)是兩三年后，讓聯(lián)合利華的所有員工有能力——如果他們?cè)敢獾脑挕獏⒐苫虺钟新?lián)合利華的股票，讓他們成為企業(yè)的所有者。三是有助于提高公司的知名度。

4．形象本土化

以前，消費(fèi)者通過(guò)產(chǎn)品品牌認(rèn)識(shí)聯(lián)合利華。為了與中國(guó)消費(fèi)者更加直接有效地溝通，聯(lián)合利華認(rèn)為有必要發(fā)展有中國(guó)特色的新的企業(yè)標(biāo)識(shí)。2001年4月12日，聯(lián)合利華（中國(guó)）有限公司在北京釣魚臺(tái)國(guó)賓館舉行了盛大的新聞發(fā)布會(huì)，宣布在中國(guó)啟用新的企業(yè)標(biāo)識(shí)。新標(biāo)識(shí)的口號(hào)“有家，就有聯(lián)合利華”，不僅是對(duì)聯(lián)合利華進(jìn)入中國(guó)后發(fā)展的總結(jié)，更重要的是表明了聯(lián)合利華今后對(duì)中國(guó)市場(chǎng)和每個(gè)家庭的承諾——幫助他們提高生活質(zhì)量，將美好和幸福帶給每一個(gè)家庭。新標(biāo)識(shí)中新增添的小房子更使人感到溫馨、舒適和浪漫，充分體現(xiàn)了聯(lián)合利華重視中國(guó)市場(chǎng)，關(guān)愛(ài)中國(guó)家庭的初衷。這是聯(lián)合利華全球第一次以本土形象面向本土市場(chǎng)。

5．研發(fā)本土化

聯(lián)合利華每年用于研究發(fā)展的費(fèi)用約為10億美元。今年2月28日，聯(lián)合利華在上海成立了其在全球的第6個(gè)研發(fā)中心。該中心投入資金1.66億美元，今年年底在此工作的中國(guó)科研人員將達(dá)150人，今后每年的運(yùn)行費(fèi)用6000萬(wàn)元人民幣。這一研發(fā)中心將全部雇用中國(guó)科學(xué)家，他們將有機(jī)會(huì)接觸到聯(lián)合利華全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的資源，這是聯(lián)合利華實(shí)施本土化戰(zhàn)略的一個(gè)重要標(biāo)志。研發(fā)中心除了致力于產(chǎn)品的技術(shù)開發(fā)和技術(shù)更新外，同時(shí)注重將中國(guó)傳統(tǒng)科學(xué)倡導(dǎo)的天然成分引入到產(chǎn)品中，以不斷增加產(chǎn)品的技術(shù)含量，提高產(chǎn)品的附加值，從而提升產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

6．品牌本土化

聯(lián)合利華在把它的全球品牌帶到中國(guó)的同時(shí)，也不斷收購(gòu)中國(guó)當(dāng)?shù)赜杏绊憽⒂袧摿Φ谋就疗放?，并?duì)之在技術(shù)、研發(fā)、形象和推廣方面加大力度，使它們滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需要。

三、品牌管理

聯(lián)合利華有著豐富、成熟的多品牌管理經(jīng)驗(yàn)。從全球角度看，它是采取了集中品牌戰(zhàn)略，壓縮品牌數(shù)量，并保證一線品牌的增長(zhǎng)率；從當(dāng)?shù)貞?zhàn)略看，它力求在發(fā)展全球品牌的同時(shí)，保護(hù)和發(fā)展本土品牌?？傮w上，使公司擁有的品牌處于動(dòng)態(tài)最優(yōu)狀態(tài)，這有力地說(shuō)明聯(lián)合利華滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求的決心。

1．集中品牌戰(zhàn)略

如何迅速提高、保持企業(yè)高速發(fā)展，一直是許多國(guó)際型企業(yè)非常關(guān)注和急需解決的問(wèn)題。同樣，對(duì)于業(yè)務(wù)量龐大、人員及機(jī)構(gòu)眾多的聯(lián)合利華，提高企業(yè)發(fā)展速度也并非易事，所以公司于1999年提出了全球戰(zhàn)略：即增長(zhǎng)之路。增長(zhǎng)之路主要包括：與消費(fèi)者再聯(lián)系、集中優(yōu)勢(shì)品牌、探尋新的銷售模式、分銷方式、建立世界級(jí)的供應(yīng)鏈、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單明了、構(gòu)筑良好的企業(yè)文化，他們希望用5年的時(shí)間，經(jīng)過(guò)一系列的調(diào)整，到2004年公司的年銷售額增長(zhǎng)率達(dá)到6％、利潤(rùn)率達(dá)到16％（目前聯(lián)合利華每年的銷售增長(zhǎng)率為2％，利潤(rùn)率為10％）。目前增長(zhǎng)之路雖然剛剛開始，但是在公司的財(cái)政報(bào)表上已有所體現(xiàn)，2000年第三季度的銷售增長(zhǎng)率為5％，亞洲新興市場(chǎng)的銷售也從21％增長(zhǎng)到35％。

集中戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在行業(yè)、產(chǎn)品類別和品牌三個(gè)方面。聯(lián)合利華認(rèn)為，衡量公司是否健康發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè)：一個(gè)是一線品牌的增長(zhǎng)率；一個(gè)是它們?cè)谒袠I(yè)務(wù)中所占的比例。到2004年，一線品牌應(yīng)該占到全部業(yè)務(wù)的90％～95％，年增長(zhǎng)率必須達(dá)到5％～6％。目前，它們的業(yè)務(wù)占有率是80％。

聯(lián)合利華壓縮品牌規(guī)模是從2000個(gè)品牌中選出400個(gè)品牌，其根據(jù)是80/20規(guī)律。那么，如何在眾多的品牌中選擇出400個(gè)品牌？聯(lián)合利華的標(biāo)準(zhǔn)是看“是否有潛力成為有吸引力和有規(guī)模的品牌”。當(dāng)然，沒(méi)有被選擇的品牌并非全部賣掉，有些會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)的調(diào)整重組到現(xiàn)有的400個(gè)品牌結(jié)構(gòu)中。

2．全球品牌與當(dāng)?shù)仄放撇⑴e

聯(lián)合利華在華的近20個(gè)牌子幾乎都是同類產(chǎn)品的佼佼者。力士與夏士蓮在洗發(fā)水和沐浴類產(chǎn)品中位居前列；中華牙膏是牙膏市場(chǎng)的老字號(hào)；奧妙洗衣粉在去年降價(jià)30%后，迅速成為城市洗衣粉市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者；立頓紅茶的市場(chǎng)占有率超過(guò)80%；和路雪在冰淇淋市場(chǎng)的地位無(wú)人可替。

保持如此驚人的市場(chǎng)占有率和知名度，與聯(lián)合利華的品牌運(yùn)作密切相關(guān)。對(duì)全球品牌，聯(lián)合利華進(jìn)行本土化改造，使其符合本土消費(fèi)者的需求；對(duì)本土品牌，聯(lián)合利華對(duì)之注入國(guó)際經(jīng)驗(yàn)、資源和技術(shù)，一方面充分繼承和發(fā)揚(yáng)品牌特色，另一方面不斷推陳出新，為品牌注入新的活力和內(nèi)涵。這一品牌策略帶來(lái)的是超過(guò)50億元的銷售額和每年兩位數(shù)的增長(zhǎng)業(yè)績(jī)，這證明聯(lián)合利華將本土化和全球化相結(jié)合的努力已獲得成功。事實(shí)上，很少有跨國(guó)公司像聯(lián)合利華這樣并不一味推廣自有品牌，而是善于收購(gòu)本土品牌并提升為國(guó)際品牌。

3．品牌創(chuàng)新

“品牌要發(fā)展就要不斷的創(chuàng)新”，這是聯(lián)合利華推廣品牌的一個(gè)重要原則。每年聯(lián)合利華花費(fèi)60億美元推廣自己的品牌，使之成為世界上廣告花費(fèi)最多的公司之一。

聯(lián)合利華將品牌的發(fā)展分為三個(gè)階段：第一個(gè)階段是要保證品牌生存所要具備的基本生存能力，如需要有產(chǎn)品的配方和廣告以及分銷和營(yíng)銷的改良；第二個(gè)階段是品牌要有新的形式，品牌要不斷以新的形式創(chuàng)造新的價(jià)值，如過(guò)去的洗衣粉和洗衣液，現(xiàn)在公司發(fā)明了一種洗衣藥片，洗衣藥片放在洗衣機(jī)中具有洗衣粉和液體的功能，品牌正是要通過(guò)其他形式創(chuàng)造價(jià)值；第三個(gè)階段是要讓品牌有突破，如聯(lián)合利華目前推出的速食湯，它是一種投幣購(gòu)買食物，類似于從投幣購(gòu)買機(jī)購(gòu)買可口可樂(lè)。

在許多人的印象中，過(guò)去47年里，“中華”一直是中國(guó)人的、有著悠久歷史的品牌，給人這樣的感覺(jué)：質(zhì)樸、平和、成熟、穩(wěn)重，但多少顯得有些老化。作為聯(lián)合利華中華專業(yè)口腔護(hù)理中心全新技術(shù)的成果，中華牙膏推出了一款創(chuàng)新型產(chǎn)品——中華草本抗菌牙膏。它是目前市場(chǎng)上惟一能夠“去火抗菌雙保護(hù)，牙齒牙齦都健康”的牙膏產(chǎn)品。

聯(lián)合利華對(duì)中華牙膏的創(chuàng)新不僅在技術(shù)和配方上，同時(shí)也在外包裝和形象上。絕大多數(shù)消費(fèi)者覺(jué)得中華牙膏整個(gè)標(biāo)識(shí)的設(shè)計(jì)過(guò)于陳舊，因此自2001年5月中旬，聯(lián)合利華重新設(shè)計(jì)了中華牙膏新形象。它由消費(fèi)者在數(shù)百種設(shè)計(jì)方案中挑選出最后結(jié)果：包裝圖文分明，標(biāo)識(shí)醒目，色彩時(shí)尚；采用復(fù)合管，輕便耐用；在保留“中華”堅(jiān)實(shí)的品牌內(nèi)涵的同時(shí)，更賦予品牌創(chuàng)新、現(xiàn)代、專業(yè)的附加價(jià)值。品牌標(biāo)識(shí)中固有的三個(gè)元素非常令人難忘：華表、“中華”繁體字樣和天安門圖形。新標(biāo)識(shí)保留了這三個(gè)特有的元素，同時(shí)注入了新的內(nèi)涵——?jiǎng)?chuàng)新、專業(yè)精神和現(xiàn)代感。形象和內(nèi)涵雖然改變，但中華產(chǎn)品的定位不變：它永遠(yuǎn)是中國(guó)人的大眾化家庭性口腔消費(fèi)用品。

四、社會(huì)營(yíng)銷

作為中國(guó)現(xiàn)代公民的一員、中國(guó)社會(huì)結(jié)構(gòu)的一部分，聯(lián)合利華認(rèn)為有責(zé)任滿足這個(gè)國(guó)家和所在社會(huì)人們的需求，這僅僅通過(guò)提供產(chǎn)品來(lái)完成是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。公司所選擇的公益項(xiàng)目并不注重商業(yè)回報(bào)或宣傳價(jià)值，卻力求所作所為能為提高人們的生活質(zhì)量做出積極的貢獻(xiàn)。公司的公益活動(dòng)包括兩大主題，一是”希望家園”——加強(qiáng)環(huán)境保護(hù)意識(shí)，推行可持續(xù)性發(fā)展，保護(hù)水資源，以及提供更多受教育的機(jī)會(huì)；二是”溫暖家園”——慈善捐贈(zèng)活動(dòng)。

針對(duì)中國(guó)森林覆蓋率僅有13.9%的現(xiàn)狀，聯(lián)合利華于2000年6月正式推出 “聯(lián)合利華中國(guó)綠水青山行動(dòng)”，整個(gè)行動(dòng)持續(xù)5年。第一年已投入約700萬(wàn)元人民幣，致力于在全國(guó)范圍內(nèi)植樹造林，涵養(yǎng)水土，改善生態(tài)環(huán)境；同時(shí)還將資助青少年環(huán)境教育及環(huán)境宣傳項(xiàng)目。

在教育方面，通過(guò)“聯(lián)合利華希望之星”項(xiàng)目，資助來(lái)自貧困地區(qū)的優(yōu)秀學(xué)生，如在青海建造了7所小學(xué)；在復(fù)旦大學(xué)和華東理工大學(xué)設(shè)立了多項(xiàng)獎(jiǎng)學(xué)金；贊助中歐工商管理學(xué)院和清華大學(xué)工商管理學(xué)院，幫助中國(guó)培養(yǎng)更多的經(jīng)理人才；資助清華大學(xué)公共管理學(xué)院，以促進(jìn)中國(guó)培養(yǎng)更多的政府和公共事務(wù)人才。

五、營(yíng)銷渠道策略

營(yíng)銷渠道的建立和管理成為跨國(guó)公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑。聯(lián)合利華公司的營(yíng)銷渠道覆蓋全國(guó)1800個(gè)縣的1500個(gè)，覆蓋鎮(zhèn)達(dá)全國(guó)總數(shù)的1/3，在其每一個(gè)區(qū)域單位中都有專門的人員在從事聯(lián)合利華產(chǎn)品的銷售工作。聯(lián)合利華的銷售渠道不僅覆蓋率高，而且對(duì)渠道的管理和激勵(lì)水平也比較高，使總部的營(yíng)銷意圖在經(jīng)過(guò)多層的傳遞后仍然通暢。這種渠道戰(zhàn)略的確成為公司獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑。

和路雪自行分銷的網(wǎng)絡(luò)幾年間已經(jīng)遍布70多個(gè)大、中城市，除了和路雪自己，沒(méi)有人知道這個(gè)企業(yè)確切的銷售情況，但業(yè)內(nèi)都知道和路雪是國(guó)內(nèi)銷售最穩(wěn)定的冰淇淋生產(chǎn)企業(yè)。 2001年3月，和路雪又開始嘗試建立自己的品牌直銷店——和路雪冰吧，定位是時(shí)尚青年的休閑場(chǎng)所，價(jià)位低于哈根達(dá)斯、DQ等品牌冰淇淋的直銷店。也許這正是走批發(fā)渠道的即食產(chǎn)品性市場(chǎng)趨于飽和使然，零售店應(yīng)該是和路雪找到的一個(gè)新市場(chǎng)空隙。

六、市場(chǎng)推廣

聯(lián)合利華的廣告策略體現(xiàn)了每個(gè)品牌的特性，形成了互動(dòng)效應(yīng)。雖然聯(lián)合利華對(duì)廣告投入費(fèi)用諱莫如深，但它的確是中國(guó)市場(chǎng)上的第二大廣告投入商。

據(jù)悉，對(duì)于剛剛進(jìn)入市場(chǎng)的產(chǎn)品，聯(lián)合利華的廣告投放毫不吝嗇，投入額甚至占到銷售額的50%。例如今年僅為京華茶葉的推廣，聯(lián)合利華就投入了幾百萬(wàn)元的電視廣告。而對(duì)已深入市場(chǎng)的成熟產(chǎn)品，聯(lián)合利華也會(huì)至少拿出50%的銷售額去鞏固更新其市場(chǎng)形象。以旁氏為首的幾大護(hù)膚品品牌，其一年的廣告投入就超過(guò)億元。在冰淇淋方面，聯(lián)合利華的和路雪2001年在中國(guó)市場(chǎng)投入1億元用于品牌推廣與產(chǎn)品創(chuàng)新，并首次在央視投播30秒廣告。

聯(lián)合利華極力塑造自己的主流品牌形象。比如奧妙的廣告從一開始的“污漬油漬，不留痕跡”，變成“越洗越鮮艷”，現(xiàn)在則熱播一套廣告——“有她不怕臟，孩子快成長(zhǎng)”，聯(lián)合利華廣告的主體思想已從對(duì)產(chǎn)品功能的單一介紹，轉(zhuǎn)變到了對(duì)于品牌形象的再塑和維護(hù)。

通過(guò)廣告成功傳遞各品牌信息，同時(shí)烘托聯(lián)合利華整體形象，使聯(lián)合利華成為在中國(guó)運(yùn)作最為成功的日用消費(fèi)品提供商。

七、中國(guó)市場(chǎng)的特殊對(duì)策

1．價(jià)格戰(zhàn)

雖然聯(lián)合利華、寶潔等跨國(guó)公司都不承認(rèn)自己在打“價(jià)格戰(zhàn)”，但降價(jià)策略已越來(lái)越被諸多跨國(guó)公司所熟諳，而互相矛盾的說(shuō)辭恰恰表明跨國(guó)公司的兩難：在洗衣粉和冰淇淋等進(jìn)入門檻不高、利潤(rùn)空間有限的行業(yè)中，不降價(jià)，市場(chǎng)份額不保；降價(jià)則有損品牌形象。早在1999年，聯(lián)合利華第一個(gè)在行業(yè)內(nèi)發(fā)動(dòng)降價(jià)，400克奧妙洗衣粉的價(jià)格從近6塊錢一下直逼3.5元，相當(dāng)于當(dāng)時(shí)主要對(duì)手價(jià)格一半左右。由于奧妙精心營(yíng)造的高檔形象已深入人心，老百姓突然能夠買起以前買不起的奧妙洗衣粉了，市場(chǎng)由此洞開，奧妙也一躍成為洗衣粉市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。月銷售量大幅度增加，整整比原來(lái)增長(zhǎng)了4倍以上。

在中國(guó)冰淇淋市場(chǎng)上，低價(jià)也成一大特點(diǎn)。和路雪和伊利本來(lái)分別把守著冰淇淋的高檔和中檔價(jià)位，特別是和路雪一直占據(jù)著高檔即食性冰淇淋銷售的一半以上市場(chǎng)份額，而經(jīng)過(guò)一系列調(diào)整后，兩個(gè)品牌有相當(dāng)一部分產(chǎn)品在中檔價(jià)位重合。2000年末至2001年初，和路雪多次進(jìn)行“夢(mèng)龍”等高價(jià)品種買一贈(zèng)一的促銷活動(dòng)，力圖使自己的產(chǎn)品價(jià)格與主要國(guó)內(nèi)品牌拉齊。和路雪中國(guó)區(qū)總經(jīng)理孔澎韜曾明確表示，中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)是個(gè)開放的競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，每年都會(huì)有價(jià)格戰(zhàn)，但和路雪并不懼怕價(jià)格戰(zhàn)。其實(shí)所謂不怕價(jià)格戰(zhàn)最好的辦法就是融入其中，和路雪近來(lái)推出的新品大多保持在2元錢左右的中低價(jià)位。

聯(lián)合利華并不否認(rèn)價(jià)格手段給他們帶來(lái)的好處，他們甚至認(rèn)為自己對(duì)于價(jià)格的運(yùn)用恰到好處?！叭绻麅r(jià)格長(zhǎng)期背離市場(chǎng)需求，產(chǎn)品就必將被消費(fèi)者所淘汰?！?

然而，面對(duì)洗滌市場(chǎng)越來(lái)越多國(guó)內(nèi)外品牌的擠軋，聯(lián)合利華又開始大聲呼吁，大家降價(jià)不要以犧牲質(zhì)量為前提，而要注重質(zhì)量以及塑造品牌形象。其復(fù)雜的心情顯而易見。

2．打假

聯(lián)合利華公司在中國(guó)市場(chǎng)每年因假貨損失3.5億元人民幣，為了更好地保護(hù)消費(fèi)者和企業(yè)的自身利益，聯(lián)合利華公司已將打假列入議事日程，決定每年花費(fèi)1000萬(wàn)元人民幣，組建專門的打假隊(duì)伍，遏制假貨的蔓延。

3．定位雙刃

聯(lián)合利華盡管一直堅(jiān)持其全球品牌與當(dāng)?shù)仄放撇⑴e的戰(zhàn)略，但仍無(wú)法回避中外品牌共存中的經(jīng)營(yíng)矛盾。其結(jié)果是，2000年上海牙膏廠有限公司依據(jù)有關(guān)合同，果斷收回了美加凈牙膏的商標(biāo)使用權(quán)。這個(gè)創(chuàng)建于1962年、出口量曾占據(jù)全國(guó)牙膏出口總量70％的老牌，被合資企業(yè)獨(dú)家有償使用了6年。合資后的前3年，美加凈品牌的市場(chǎng)地位和年銷售量一直處于上升狀態(tài)。但是不久，聯(lián)合利華對(duì)美加凈采取了一項(xiàng)措施：把美加凈的價(jià)格從4.5元壓到了3元一支。這迫使合資公司改動(dòng)美加凈的配方，換成比較低檔的原料，使得原來(lái)處于中高檔的美加凈品牌下跌檔次，于是大多數(shù)從美加凈上游離出來(lái)的顧客成了聯(lián)合利華中高檔品牌“潔諾”的用戶。這個(gè)經(jīng)營(yíng)策略最終使得美加凈牙膏在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的地位每況愈下，銷售情況嚴(yán)重滑坡。1994年雙方合資之初，美加凈年銷量6000萬(wàn)支，但收回時(shí)年銷量卻只有2000萬(wàn)支。

在不動(dòng)聲色中，“改變”或者說(shuō)“破壞”國(guó)產(chǎn)品牌的市場(chǎng)定位，動(dòng)搖它對(duì)固定消費(fèi)者的長(zhǎng)期承諾，是否是跨國(guó)公司征戰(zhàn)中國(guó)市場(chǎng)的又一“高招”呢？

那么，現(xiàn)在我們?cè)倩剡^(guò)頭來(lái)看看聯(lián)合利華對(duì)前述發(fā)展“中華”牙膏的舉措，是否會(huì)有新的認(rèn)識(shí)呢？

以上就是關(guān)于品牌營(yíng)銷策略案例分析相關(guān)問(wèn)題的回答。希望能幫到你，如有更多相關(guān)問(wèn)題，您也可以聯(lián)系我們的客服QQ: 1454722008（同微信）進(jìn)行咨詢，客服也會(huì)為您講解更多精彩的知識(shí)和內(nèi)容。