商業(yè)模式策劃職業(yè)名稱（商業(yè)模式策劃職業(yè)名稱怎么填）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于商業(yè)模式策劃職業(yè)名稱的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、做市場策劃工作要選擇進入哪一行業(yè)比較有前景？

• 2、Day 579：商業(yè)模式創(chuàng)新大全

• 3、文化旅游的商業(yè)模式基本形態(tài)有哪些

• 4、揭秘新商業(yè)模式之，五種經(jīng)典商業(yè)模式

一、做市場策劃工作要選擇進入哪一行業(yè)比較有前景？

市場策劃，做這一類工作，一般都要從一線開始做起，比如做導(dǎo)購員，促銷員，業(yè)務(wù)員，積累了一些實際的經(jīng)驗，你才能在以后的市場策劃中展示你的才華，否則，沒有實踐經(jīng)驗，你所做的策劃也都是空中樓閣，不僅會浪費資源，也不會被采納，即使采納也也不會有很好的效果的。

市場策劃，要看你從事的行業(yè)和職業(yè)的，幾千塊到幾萬塊的待遇不等。

二、Day 579：商業(yè)模式創(chuàng)新大全

內(nèi)容來自《商業(yè)模式創(chuàng)新大全》

“商業(yè)模式”一詞已經(jīng)成為人們熱議的流行詞。我們既可以用它描述一家公司的現(xiàn)行活動，也可以用它來強調(diào)一次突破，例如，你可以這樣說：“如果我們想保持成功，就必須改變我們的商業(yè)模式?！庇袝r，你甚至很難找到一個從未使用過“商業(yè)模式”這類詞的職業(yè)經(jīng)理人。然而，即使是在某家特定的公司內(nèi)部，對于這個詞確切含義的理解也經(jīng)常存在著相當大的分歧。換句話說，雖然人們在一起討論他們的商業(yè)模式，但他們對正在討論的究竟是什么，定義也大相徑庭。毋庸置疑，諸如此類的討論很少會有結(jié)果。

整體模式設(shè)計由四個方面組成，并以“神奇三角”的形式表現(xiàn)出來。

客戶：誰是我們的目標客戶？準確理解與你相關(guān)的客戶群至關(guān)重要，要分清哪些客戶適用于你的商業(yè)模式，哪些不適用。毫無疑問，每個商業(yè)模式的核心都是客戶！

價值主張：我們?yōu)榭蛻籼峁┦裁?？這一方面詳述了貴公司所能為客戶提供的東西（包括產(chǎn)品和服務(wù)），并介紹了如何滿足目標客戶的需求。

價值鏈：我們?nèi)绾紊a(chǎn)產(chǎn)品？你需要通過一系列流程和活動來實現(xiàn)你的價值主張。這些流程和活動及其相關(guān)的資源和資質(zhì)，包括依據(jù)公司的價值鏈所作出的協(xié)調(diào)，構(gòu)成了商業(yè)模式設(shè)計的第三個方面。

盈利機制：為什么某種商業(yè)模式能夠創(chuàng)造利潤？第四個方面包括成本構(gòu)成、利潤生成機制等方面，闡述了最終使商業(yè)模式在經(jīng)濟上可行的原因。它解答了每家公司都必須回答的核心問題，即我們?nèi)绾螢楣蓶|和利益相關(guān)者創(chuàng)造利潤？簡言之，就是為什么商業(yè)模式具有商業(yè)可行性？

圖中旨在闡明一家公司的客戶群、價值主張、價值鏈以及盈利機制，從而使商業(yè)模式更加具體且易于理解，同時為將來的模式創(chuàng)新奠定基礎(chǔ)。我們把這一圖解稱為“神奇三角”，它之所以神奇是因為無論調(diào)整其中的任何一個角（例如優(yōu)化左下角的盈利生成機制），其余兩個角便會自動作出相應(yīng)的調(diào)整。

總之，商業(yè)模式定義了誰是你的客戶、你賣什么產(chǎn)品、你如何生產(chǎn)產(chǎn)品，以及你的公司為什么能夠盈利等?！罢l—什么—如何—為何”這一四方面定義法對商業(yè)模式作出了描述。其中前兩項（誰和什么）針對的是商業(yè)模式外在的方面，而后兩項（如何和為何）針對的則是其內(nèi)在的方面。

三、文化旅游的商業(yè)模式基本形態(tài)有哪些

商業(yè)模式是一種可盈利的方法，它也是企業(yè)核心競爭力的主要源泉。文化企業(yè)經(jīng)營需要重視商業(yè)模式的發(fā)現(xiàn)和改進。商業(yè)模式需要以項目經(jīng)營為基礎(chǔ)，但是，商業(yè)模式不等于具體項目的盈利。商業(yè)模式中的盈利有時候是單一的，有時候是組合的。

第一種商業(yè)模式是以企業(yè)為主體，把企業(yè)作為整體價值的商業(yè)模式。例如，現(xiàn)在某個公司投資一部電影，明天搞一項什么活動，整個都是在經(jīng)營一個個項目，并沒有經(jīng)營企業(yè)，所以企業(yè)整體價值的商業(yè)模式并沒有體現(xiàn)出來。我把項目型經(jīng)營的企業(yè)成為項目型企業(yè)。有好多商業(yè)電影，人們都知道明星的名字，但是都不知道公司叫什么名字，所以這個時候就沒有整體經(jīng)營企業(yè)。

第二種是產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營的商業(yè)模式。我們中國的主題公園主要是賣門票，賣硬件，迪斯尼的主題公園是整個產(chǎn)業(yè)鏈搞旅游，搞影視，搞娛樂，搞餐飲，搞衍生產(chǎn)品，就是一個產(chǎn)業(yè)鏈，比如說我們現(xiàn)在動漫，國外的動漫是產(chǎn)業(yè)鏈條非常多，包括到現(xiàn)在為止小熊維尼每年還賣出將近60億美元的衍生產(chǎn)品，但是我們的一些動漫企業(yè)僅僅賣原創(chuàng)作品。

第三種商業(yè)模式就是產(chǎn)業(yè)鏈形態(tài)的產(chǎn)業(yè)集聚。我們現(xiàn)在很多地方做產(chǎn)業(yè)聚集園，必須有兩個條件才能把它做成功，第一個是企業(yè)總部集聚，第二個要有產(chǎn)業(yè)鏈形態(tài)的集聚。

第四種叫資本運作與企業(yè)并購成長的商業(yè)模式。世界上大的文化公司全部通過上市融資，然后去收購別的企業(yè)；沒有一個是完全靠自己的積累成長起來的。

第五種是項目能夠做大型化、持續(xù)化、品牌化的商業(yè)模式。我們現(xiàn)在很多的品牌活動，但是有些活動今年在這里明年在別的地方，不是每年都做得好，有積累，甚至一年比一年好。項目必須持續(xù)化、品牌化經(jīng)營，才能體現(xiàn)大型項目商業(yè)模式的本質(zhì)。國家應(yīng)當允許選秀節(jié)目做下去，因為這樣才能有規(guī)模效益。

第六種商業(yè)模式，是以挖掘顧客商業(yè)價值為核心的商業(yè)模式。以鳳凰衛(wèi)視和陽光衛(wèi)視相比較就可以看出，前者的受眾有很高的商業(yè)價值，后者則沒有，主要是一些沒有錢消費的觀眾，因而廣告也上不去。

第七種商業(yè)模式是組合的商業(yè)模式，是文化產(chǎn)業(yè)跟其他產(chǎn)業(yè)融合的商業(yè)模式。比如說旅游地產(chǎn)，我們現(xiàn)在叫文化旅游地產(chǎn)。實際上在文化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里面賺錢最多的就是搞文化旅游地產(chǎn)的，像華僑城，他們掙的錢比內(nèi)容企業(yè)要多很多。

第八種商業(yè)模式是專業(yè)化要求的商業(yè)模式。比如說美國人擅長做動畫電影，其規(guī)模收入比日本的動畫電視還多。又比如，需要體育經(jīng)營專業(yè)化的比如中國的足球俱樂部，就沒有專業(yè)化。現(xiàn)在國內(nèi)的足球俱樂部很奇怪。在國外沒有人利用公司的名稱冠名一個球隊，因為假如贊助的公司破產(chǎn)，這個球隊的品牌就沒了，也沒有忠實的消費者球迷了。

第九種是明星經(jīng)紀與娛樂結(jié)合的綜合商業(yè)模式，包括讓人們參與成為明星的選秀，選秀之后的主角成為影視明星、開展明星代言、出版圖書等，這些活動還包括手機短信、商業(yè)贊助等的收入，可以打造產(chǎn)業(yè)鏈。

第十種商業(yè)模式是改造提升制造業(yè)的商業(yè)模式，比如蘋果公司就是一個成功的例子，雅昌印刷也是一個積極探索的例子。這種商業(yè)模式需要大幅度提升文化藝術(shù)設(shè)計的內(nèi)涵。

第十一種商業(yè)模式是跨媒體經(jīng)營的商業(yè)模式。我們的企業(yè)現(xiàn)在正在走向這樣的趨勢，能夠跨媒體經(jīng)營。有一些公司已經(jīng)開始在嘗試跨媒體經(jīng)營，而且比較成功了，比如說華誼兄弟公司就是在做跨媒體經(jīng)營。

第十二種商業(yè)模式，是作為經(jīng)常性的活動和交易平臺的商業(yè)模式，比如網(wǎng)絡(luò)信息、電子商務(wù)的阿里巴巴、攜程等，也包括各種樂器交易、知識產(chǎn)權(quán)中心等。網(wǎng)絡(luò)門戶網(wǎng)站也是活動平臺性質(zhì)的商業(yè)模式。

第十三種商業(yè)模式是技術(shù)與技能結(jié)合的商業(yè)模式，如谷歌、百度等持續(xù)保持領(lǐng)先的技術(shù)，其員工擁有改進技術(shù)的技能和團隊能力。

第十四種商業(yè)模式就是擁有終生消費者的商業(yè)模式，如體育球隊俱樂部，滿足球迷終身的消費需求，而不是一次性依靠冠名贊助的買賣。

第十五種商業(yè)模式是定制的商業(yè)模式，如移動公司的動漫內(nèi)容定制，或者某些大企業(yè)的技術(shù)外包和顧客服務(wù)等。

商業(yè)模式要符合國內(nèi)目前的國情，同時需要一定的前瞻性。當然，所有的商業(yè)模式都要嚴格考慮商業(yè)可行性。因此，以上的商業(yè)模式都是企業(yè)家主導(dǎo)的商業(yè)模式，而不是藝術(shù)家、策劃人主導(dǎo)的商業(yè)模式。

四、揭秘新商業(yè)模式之，五種經(jīng)典商業(yè)模式

最近幾年，商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)起云涌，任何新的做法都與商業(yè)模式有關(guān)。比如：共享經(jīng)濟、共享單車、農(nóng)村電商、社區(qū)服務(wù)、降維攻擊等。

共享經(jīng)濟是一種很新的商業(yè)模式，它也代表了未來的趨勢：

一是以技術(shù)為驅(qū)動；

不管是滴滴還是現(xiàn)在的共享單車，它們都具備了強大的信息系統(tǒng)。其應(yīng)用里的許多資產(chǎn)：汽車、司機以及乘客，你會發(fā)現(xiàn)，司機并不是滴滴自己的，全都是由系統(tǒng)來接觸的；我們和司機也不熟， 也都是由系統(tǒng)來匹配的。

二是即需即供。

我們以前買一輛車，是自己的資產(chǎn)。而現(xiàn)在， 像共享單車是當你需要用時才來用車。這也是一種新的商業(yè)模式。

盡管大家對這些現(xiàn)象耳熟能詳，也聽過很多商業(yè)模式的課，但是對于商業(yè)模式還是既熟悉又陌生。因為當我們的企業(yè)在探討、應(yīng)用商業(yè)模式時，容易掉進坑里，這主要是由于大家對商業(yè)模式背后的一些核心問題、邏輯并不了解。

對于商業(yè)模式為什么這么做？商業(yè)模式為什么好？它跟企業(yè)有什么關(guān)聯(lián)？這些都不是很了解。其實，對于商業(yè)模式，我們要關(guān)注以下問題：

這些都是關(guān)于商業(yè)模式我們需要了解的內(nèi)容。

案例一：打敗可口可樂

可口可樂是美國夢的代表，我們中國也希望能打敗可口可樂。過去好幾年都涌現(xiàn)了許多可樂企業(yè)，比如：非常可樂、紛煌可樂等。但最終總體來說沒有一個做得很成功的。

然而，在可口可樂本土美國，有一家以色列公司Soda Stream把可口可樂打得很難受。

這家企業(yè)這樣做： 弄來一臺機器，旁邊有個水瓶，還有蘇打粉 。當需要做汽水的時候，按一個按鈕，蘇打粉就會和水發(fā)生化學(xué)反應(yīng)變成汽水。每個人喝汽水的口味都不一樣，有的喜歡檸檬味，有的喜歡草莓味。 這臺機器里還有濃縮液，能夠根據(jù)你的需求個性化定制，調(diào)成不同的味道。 這家公司做得很成功，后來在美國納斯達克上市了。

這企業(yè)一上市就搶了可口可樂不少份額，可口可樂已經(jīng)開始關(guān)注它了。后來這家企業(yè)還做了一個廣告，在一面墻上放了許多瓶瓶罐罐，而在另一面則放著它一臺機器。廣告詞寫著：一個家庭5年時間，需要消耗1萬多個瓶瓶罐罐。如果是個環(huán)保人士，看著這則廣告就會想要買臺機器取代瓶子，而不是消耗那么多瓶瓶罐罐污染環(huán)境。

這是因為小企業(yè)原本是在小范圍出名，可口可樂這樣的大公司一起訴，就成了大家茶余飯后的談資 。后來大家試用了產(chǎn)品，覺得還不錯，就更加出名了。

可口可樂只好不起訴了，改成私下收購， 然而這家企業(yè)不接受收購 。這個消息一經(jīng)傳出， 企業(yè)的名氣更大了 ，股票又是大漲。

這給了我們一些啟示：

1、中國各種飲料（如：涼茶）都做得不錯， 但是唯獨可樂做不起來。這是因為中國做的可樂在與可口可樂競爭時，使用的都是一樣的商業(yè)模式。

一樣的商業(yè)模式，意味著接觸的都是同樣的利益相關(guān)方。當你還是小企業(yè)，用大公司最熟悉、最擅長的套路來競爭是很難贏的。

2、以色列公司Soda Stream用的是與可口可樂不一樣的商業(yè)模式。 當它賣了它的機器后，它還能夠持續(xù)賣蘇打粉、濃縮液等耗材。

當它的商業(yè)模式不一樣，意味著接觸的利益相關(guān)方都與可口可樂不同。原先可口可樂在電視上、渠道上所積累的優(yōu)勢，面對這家小企業(yè)，優(yōu)勢也就不存在了。

因為可口可樂的優(yōu)勢是基于自己的商業(yè)模式所形成的。當兩者商業(yè)模式不一樣時，優(yōu)勢就無效化了。這也是通過商業(yè)模式設(shè)計可以達到的效果。

3、 這種商業(yè)模式在可樂這個行業(yè)，稱得上創(chuàng)新 ，但是放寬到整個商業(yè)范圍，這種技術(shù)在咖啡行業(yè)比比皆是。 這就是種跨界打擊 ，把其它行業(yè)做得非常好的方式應(yīng)用到本行業(yè)。

所以，在研究商業(yè)模式時，不妨多看看外面的世界，多借鑒其它行業(yè)，多嘗試跨界，將競爭對手優(yōu)勢無效化。

案例二：唱吧（降維攻擊）

有一款A(yù)PP叫唱吧，前兩年融了幾個億， 現(xiàn)在在線下開實體店。 實體店最大的成本和難度在于選址。 但是對于唱吧來說，選址幾乎是零成本的 。

這是因為唱吧有定位功能，大家使用唱吧APP，唱吧公司只要打開后臺，就能知道大家在什么地方經(jīng)常用唱吧APP唱歌 。這些地方就是喜歡唱歌人的聚集地，一旦在這聚集地附近開店，這個地方的人流量就會很大。

對于實體店而言，臨街店面的租金會比較昂貴。但是唱吧不需要選擇臨街店面，租金比較便宜，因為它可以實現(xiàn)定向引流。

此外，很多用戶在唱吧APP上唱了很多年，所以唱吧對這些人的喜好特別清晰。 因此唱吧在線下開KTV的時候，它能設(shè)計你最想要的服務(wù)和體驗 。

這就是通過移動互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)加上商業(yè)模式的設(shè)計形成了降維攻擊。

互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式，使用很簡單的移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，這兩者結(jié)合產(chǎn)生的效果是很不錯的。好比現(xiàn)在的唱吧，能夠開一個KTV當月就能實現(xiàn)盈利。

現(xiàn)在的企業(yè)競爭，全是商業(yè)模式的競爭。Soda Stream打敗可口可樂，用的就是與可口可樂不一樣的商業(yè)模式；唱吧在線下開KTV，也與傳統(tǒng)企業(yè)開KTV不一樣，它通過海量的APP用戶，加上對數(shù)據(jù)的挖掘，就能知道喜歡唱歌的人群聚集地。

所以從商業(yè)模式的本質(zhì)上來說， 唱吧是以交易結(jié)構(gòu)為切入點，解決企業(yè)可持續(xù)盈利的問題。

不管是成功的Soda Stream，還是唱吧，利益相關(guān)方都不同，實現(xiàn)的價值也不一樣，盈利的方式全都跟傳統(tǒng)不一樣， 這就是商業(yè)模式創(chuàng)新導(dǎo)致的結(jié)果。

好的商業(yè)模式 ，交易結(jié)構(gòu)很重要。 一般有以下兩個特征：

一是企業(yè)自身很強大，焦點企業(yè)具備可持續(xù)盈利的能力；二是與企業(yè)合作的利益相關(guān)者實力都很強。

同時， 商業(yè)模式的創(chuàng)新會帶來兩個結(jié)果：

一是帶來指數(shù)級增長 。跟舊的模式相比，增長速度會更快；

二是黑洞效應(yīng)。 能把原來舊模式里的利益相關(guān)者都吸引到新的模式。比如： 當?shù)蔚闻d起了，以前的黑車司機就不存在了，被新模式轉(zhuǎn)化了 。新的模式能夠?qū)εf模式實現(xiàn)替代。 整個連接在一起，就能實現(xiàn)行業(yè)的升級 。

因此，商業(yè)模式，就是通過設(shè)計焦點企業(yè)與利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)， 實現(xiàn)價值提升、成本節(jié)約、增長加速三個方向。 每個人在設(shè)計商業(yè)模式時是有路徑的。評價一個商業(yè)模式好不好，就是在改正的過程中，你所修改的動作能不能讓價值提升，成本節(jié)約，增長加速。

好的商業(yè)模式是能實現(xiàn)以上三個方向的，不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新。我們真正要做的是，促進企業(yè)發(fā)展升級的商業(yè)模式創(chuàng)新。

交易結(jié)構(gòu)具體包括以下幾點：

當我們在看企業(yè)商業(yè)模式時，基本是這么一個框架：

原有的模式如何走向新的模式？

在轉(zhuǎn)換中， 一般是為了實現(xiàn)價值提升、成本節(jié)約、增長加速這幾個目標點 。同時，任何企業(yè)的變化不止是自己企業(yè)的變化，還要帶動一群合作伙伴的變化。此外，當你進行轉(zhuǎn)變時，你也會做出許多投入。當你轉(zhuǎn)變時，你的合作伙伴會評估機會成本， 只有選擇最優(yōu)，才會與你的企業(yè)一起走向新模式。

案例：

這幾年數(shù)字影院代表著未來，但是在前幾年，數(shù)字影院還不夠普及。這是因為原有的影院要走向數(shù)據(jù)影院，需要投入高昂的設(shè)備和各種裝修。 后來一些大院線萬達、中影等一起弄了一個基金會，將資金拿來投資設(shè)備， 并把這些設(shè)備投入到這些影院幫忙改造，然后只收租金。 這對于一些小影院來說，投入大大下降，也順利把舊模式轉(zhuǎn)換成新模式。

所以當我們在做技術(shù)革新時，我們更要考慮、評估，當人們使用這項技術(shù)時，人們需要哪些變化？變化的成本會不會太高？如果能降低人們的成本，就能把企業(yè)的模式往前推進。

對于企業(yè)來說尋找杠桿資產(chǎn)也很重要，就是要找到能為你企業(yè)賦能的大企業(yè) 。很多大企業(yè)其實很喜歡和小企業(yè)互動。如果能利用到杠桿資產(chǎn)，能與大企業(yè)有合作關(guān)系，可能就會產(chǎn)生一分投入，十倍產(chǎn)出的效果。

另外， 尋找賦能對象也很重要。也就是你給誰賦能？你的用戶通過你的系統(tǒng)能解決什么問題？ 比如滴滴，不管是司機還是乘客，通過這個系統(tǒng)都能大大降低成本。

商業(yè)模式有大變革，也有微設(shè)計 。其實對于商業(yè)模式來說，不需要追求太大的變化，有可能只需要通過一個點就能產(chǎn)生巨大的好處。

商業(yè)模式大變革，主要涉及交易結(jié)構(gòu)的兩個問題：

跟誰交易（交易主體）？交易什么（交易內(nèi)容）？

改變利益相關(guān)者、活動環(huán)節(jié)和資源能力，都屬于商業(yè)模式大變革的內(nèi)容。

1、利益相關(guān)者

針對利益相關(guān)者，我們可以通過增加/減少/拆分/聚合/選擇/改變利益相關(guān)者，實現(xiàn)我們的商業(yè)模式變化。

在利益相關(guān)者里，又有一類叫“關(guān)鍵利益相關(guān)者”，就是能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，能使商業(yè)模式實現(xiàn)質(zhì)的飛躍的人。 對于這一類利益相關(guān)者，在商業(yè)模式設(shè)計里，需要重點關(guān)注。

2、活動環(huán)節(jié)

活動環(huán)節(jié)包括切割重組、碎片聚合、去中間化再中間化等過程。有些行業(yè)它的渠道、鏈條很多，這是可以通過商業(yè)模式加技術(shù)制造來縮短的。由信息系統(tǒng)驅(qū)動去掉某些環(huán)節(jié)，效率就能得到提高。

3、資源能力

資源能力可以通過新的商業(yè)模式來設(shè)計，讓企業(yè)的資源能力創(chuàng)造更大價值。

案例：萬科“小股操盤”

萬科以前在一、二線城市發(fā)展，近幾年也將目光轉(zhuǎn)移到二、三線城市。 它主要的動作就是“小股操盤”——付出很少的股份，但是能操作整個盤 ，將其做起來，獲得更多的價值回報。

萬科強的地方在于開發(fā)能力， 而在二、三線城市的開發(fā)商，他們一般只擁有資金和土地，但開發(fā)能力卻一般。在傳統(tǒng)的角色定義上， 他們是萬科的“競爭對手”，但在小股操盤模式中，他們卻是萬科的“合作伙伴” 。

萬科出小部分資金，占小股份；小開發(fā)商出土地和大部分資金；萬科投入團隊負責(zé)操盤開發(fā)，獲得項目管理費用、股份分紅、項目溢價收益等。 萬科與二、三線城市開發(fā)商建立了的創(chuàng)新交易結(jié)構(gòu)，這就是萬科的“小股操盤”模式 。

對于很多小企業(yè)，其實可以盯著大企業(yè)，不是為了競爭，而是為了洞悉他們下一步做什么，為了琢磨他們的商業(yè)模式。如果有大企業(yè)的短板恰恰是自己企業(yè)的長處，不妨可以合作，從競爭對手轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇椤?/p>

小企業(yè)發(fā)展到一定程度時，最好的成長方式就是和大企業(yè)共舞 。這樣才能充分借用大企業(yè)杠桿資產(chǎn)來發(fā)展自己。很多小企業(yè)在發(fā)展成大企業(yè)之時，都是在關(guān)鍵節(jié)點上利用了大企業(yè)的杠桿資產(chǎn)，借勢發(fā)展。

琢磨商業(yè)模式不止是看自己的商業(yè)模式，還要琢磨別家企業(yè)的商業(yè)模式 。 小企業(yè)是可以去琢磨大企業(yè)的，甚至可以為他們設(shè)計商業(yè)模式，讓大企業(yè)里有自己的一部分。

當我們在設(shè)計商業(yè)模式時，如果是做大變革，利益相關(guān)者、活動環(huán)節(jié)、資源能力這三個一定要去分析，有可能會產(chǎn)生新的價值。

在商業(yè)模式上，一些微小的設(shè)計，尤其是針對企業(yè)瓶頸做的小設(shè)計，也能創(chuàng)造出巨大的價值。 一般通過交易方式（怎么交易）、交易定價（如何定價）來切入商業(yè)模式的微設(shè)計。

案例一：飛貸

飛貸是深圳的一家移動信貸公司。它的商業(yè)模式變化經(jīng)歷了三級跳：

第一階段：信貸工廠。

解決貸款人/企業(yè)難以向銀行貸款的問題。它的做法是先搜集貸款人/企業(yè)的資料，然后通過篩選，再把用戶推薦給銀行，用戶就能獲得銀行貸款。缺點：需要大量人工，賺錢效率低，規(guī)模受限制。

第二階段：將信貸移動互聯(lián)網(wǎng)化。

它的做法是研發(fā)了飛貸app。由于現(xiàn)在都是采用實名制，有許多信用記錄。它通過信用記錄以及自己的技術(shù)，就能判斷一個人是什么行為，能不能貸款。

第三階段：靠技術(shù)賺錢，專注金融科技。

它的做法是找了一個全國性的擔(dān)保公司。擔(dān)保公司雖然也是放貸的，但是他們對用戶的了解相對還不夠，技術(shù)相對也薄弱些。引入這家公司，就能為擔(dān)保公司提供技術(shù)支持，飛貸也就實現(xiàn)了靠技術(shù)賺錢。這時候，規(guī)模和資金就不再是飛貸的瓶頸。

所以，在設(shè)計商業(yè)模式時針對企業(yè)瓶頸來做的微設(shè)計，盡管動作很小，但是價值很大。這家公司之所以轉(zhuǎn)變，主要就是技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新兩者的結(jié)合。

技術(shù)創(chuàng)新包括： 將所有內(nèi)容數(shù)字化；數(shù)據(jù)實現(xiàn)在線共享；智能化（交互反饋、深度學(xué)習(xí)、人工智能等）。

而商業(yè)模式創(chuàng)新，有三個特點：

一是社交化，順從人性；

二是即需即供，根據(jù)使用權(quán)定價 ；

比如以前買車是一次花費幾十萬的資產(chǎn)，而現(xiàn)在使用滴滴，一次交易花一次錢。

三是充分利用杠桿資產(chǎn)與賦能。

比如萬科的“小股操盤”，與二、三線城市的開發(fā)商合作，將自己的開發(fā)模式復(fù)制出去，同時也獲取巨大收益。對于二、三線城市的開發(fā)商而言，獲得了萬科大企業(yè)的賦能，最后也能收獲豐厚的收益。在交易定價上，也可以實現(xiàn)微設(shè)計。

案例二：利樂

早期的利樂在進入中國之初主要業(yè)務(wù)是銷售包裝紙和包裝設(shè)備。但由于利樂設(shè)備價格昂貴，一般要數(shù)百萬元，所以一時難以打開市場。

利樂包裝

后來利樂做了個動作，修改定價 。原來是需要一次性付清幾百萬來買下設(shè)備，現(xiàn)在是改用“80/20”的設(shè)備投資方案。 客戶只要付百分之二十的款，就可以安裝設(shè)備，此后4年，只要每年訂購一定量的利樂包裝材料，就可以免交其余的設(shè)備款 。單單修改了一個定價，就讓利樂打開了市場，并占據(jù)中國90%以上的乳業(yè)包裝市場。

隨著競爭的進一步加劇，企業(yè)為了節(jié)約成本，拿出財務(wù)報表才發(fā)現(xiàn)：最大的一塊成本支出竟然是利樂的包裝材料。當有些企業(yè)試圖更換包裝材料時，卻發(fā)現(xiàn)無法更換了。因為，利樂通過“條形碼灌裝機”的專利，使其他品牌的“包裝材料”無法在利樂的設(shè)備上使用。

那么更換設(shè)備呢？成本更加高昂。此時，牛奶成套灌裝設(shè)備已經(jīng)漲價到數(shù)千萬，如果更換全部設(shè)備，乳業(yè)企業(yè)就要面臨破產(chǎn)清算的風(fēng)險。沒辦法，中國的乳業(yè)企業(yè)們只能繼續(xù)使用利樂的包裝材料，源源不斷地為利樂創(chuàng)造利潤。

當然，利樂也給客戶提供很多有價值的增值服務(wù)。比如：“生產(chǎn)過程追蹤模型”技術(shù)。

“生產(chǎn)過程追蹤模型”可以實現(xiàn)產(chǎn)品追溯功能。如果顧客從超市買回去的一盒牛奶出現(xiàn)問題，根據(jù)產(chǎn)品所存儲的信息，可以將它的生產(chǎn)過程重新檢查一遍，就能知道是哪一個環(huán)節(jié)出了差錯，實現(xiàn)了生產(chǎn)過程可視化。

與此同時，生產(chǎn)企業(yè)可以快速而準確地界定差錯產(chǎn)品的責(zé)任環(huán)節(jié)以及產(chǎn)品范圍，從而有針對性地召回差錯產(chǎn)品。這項技術(shù)不僅為企業(yè)節(jié)約了成本，也以最快的速度消除了產(chǎn)品對消費者的潛在危害。

對于定價，主要是以下幾個關(guān)鍵點：

所以，應(yīng)用任何一種商業(yè)模式時，需要理解商業(yè)模式背后的邏輯。

商業(yè)模式與時代有關(guān)，商業(yè)模式的改變背后有著時代驅(qū)動的力量。不同時代，商業(yè)模式也不相同。比如餐飲業(yè)的商業(yè)模式，一直隨著時代而改變。餐飲最早都是單店模式，沒有杠桿效應(yīng)，價值很有限。后來餐飲出現(xiàn)了相對有杠桿效應(yīng)的“連鎖”。

所有的連鎖， 都需要具備兩個核心競爭力：一是前端標準化；二是后臺能力。

前端標準化是說一家企業(yè)的復(fù)制能力有多強，開店的時間能否足夠短。復(fù)制能力與后臺統(tǒng)一化有關(guān)。要知道，當你擁有許多家連鎖店，你的好處會得到擴散，壞處也會得到放大。

餐飲業(yè)最忙也是最好的時候，在于飯點，堂食時間。當太忙時，我們需要考慮是否加入工作人員，這會加大人力投入。但是當不在飯點時間，餐飲企業(yè)就相對悠閑了。每一個餐飲企業(yè)都遇到過這樣的問題，這是種行業(yè)問題，也是一個行業(yè)機會。如何解決“忙——閑”這一兩難問題？

案例一：北京餐飲企業(yè)金百萬

金百萬的定位是“社區(qū)百姓的中央廚房”， 他們創(chuàng)造了一種新品類，叫做“準成品”。它是介于成品和半成品之間的一種餐飲外賣 ，由金百萬開發(fā)出菜品，備齊原材料和調(diào)料，用戶直接按順序放入鍋內(nèi)即可完成。

很多人不喜歡炒菜煮飯，主要原因在于在炒菜前的一系列準備動作：買菜、洗菜、切菜……金百萬的這一模式，能讓用戶只做最后一道工序：簡單的翻炒一下，大大節(jié)省了用戶的時間成本，也讓用戶在家里就能享受到自己做的飯。

金百萬的“準成品”正是由其它餐廳準備的。在飯點之間，比如早餐和午餐之間的上午，午餐和晚餐之間的下午，餐廳的廚房都屬于閑時，屬于產(chǎn)能富余，正好幫忙準備準成品——解決買菜、洗菜、切菜的問題。

越是傳統(tǒng)的行業(yè)，越有機會實現(xiàn)迭代。驅(qū)使他們迭代的力量，主要有：

現(xiàn)在好的商業(yè)模式一出來，就會有很多資本撲上去。最后演變到企業(yè)之間的拼殺，他們的背后都是有資本的力量在驅(qū)動的。

很多行業(yè)都被技術(shù)所改變了，比如外賣的出現(xiàn)，就來自于移動互聯(lián)網(wǎng)的普及。移動互聯(lián)網(wǎng)的普及主要有兩點：一是定位，二是移動支付。

很多企業(yè)不一定要研究很深的技術(shù)，但是要去了解技術(shù)的發(fā)展，與行業(yè)有關(guān)的技術(shù)有哪些?，F(xiàn)在的技術(shù)門檻越來越低，有很多云端技術(shù)是大家都可以用的，只是企業(yè)比較少關(guān)注而已。

由于消費升級、資本力量、技術(shù)變革這三個力量的推動，一個好的商業(yè)模式，用不了幾年又得進行改變。 單一的模式，容易被這幾個力量所制約，所以，對模式進行進化迭代很重要。

每一個模式都有自己的特點，難以直接套用到自己的企業(yè)，但是，我們是可以去理解整個商業(yè)模式背后的邏輯的。綜合考慮外部的環(huán)境、內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、技術(shù)等，才能把一個商業(yè)模式看得透徹些，不至于掉進坑里。

以上就是小編對于商業(yè)模式策劃職業(yè)名稱問題和相關(guān)問題的解答了，如有更多相關(guān)問題，可撥打網(wǎng)站上的電話，或添加微信。

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