十個(gè)成功企業(yè)案例分析（十個(gè)成功企業(yè)案例分析題）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來(lái)大家介紹下關(guān)于十個(gè)成功企業(yè)案例分析的問(wèn)題，以下是小編對(duì)此問(wèn)題的歸納整理，讓我們一起來(lái)看看吧。

創(chuàng)意嶺作為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)，服務(wù)客戶遍布全球各地，相關(guān)業(yè)務(wù)請(qǐng)撥打電話：175-8598-2043，或添加微信：1454722008

本文目錄:

• 1、管理學(xué)成功案例分析_管理學(xué)企業(yè)案例分析(2)

• 2、o2o模式十大成功案例分析：“互聯(lián)網(wǎng)+”

• 3、成功的公司案例

• 4、格蘭仕經(jīng)營(yíng)成功案例分析_格蘭仕公司案例分析

一、管理學(xué)成功案例分析_管理學(xué)企業(yè)案例分析(2)

管理學(xué)成功案例分析3

“我發(fā)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能夠彌補(bǔ)味道上的不足，從此更加賣(mài)力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋……無(wú)論客人有什么需要，我都二話不說(shuō)，一一滿足。

管理也需要服務(wù)思維，把對(duì)員工的服務(wù)做好了，員工就會(huì)透過(guò)他們的愉悅和服務(wù)把企業(yè)的價(jià)值理念傳遞給顧客”。

服務(wù)就是差異化

我18歲進(jìn)工廠，成為 拖拉機(jī) 廠一名電焊工人，上班幾年后覺(jué)得無(wú)聊，就在街邊擺起了四張桌子，開(kāi)始賣(mài)麻辣燙。這種狀態(tài)持續(xù)了兩年， 1994年3月，海底撈第一家火鍋城在四川簡(jiǎn)陽(yáng)正式開(kāi)業(yè)，我、我太太、同學(xué)和同學(xué)太太四人，就是海底撈的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。那時(shí)我連炒料都不會(huì)，只好買(mǎi)本書(shū)，左手拿書(shū)，右手炒料，就這樣邊炒邊學(xué)，可想而知，這樣做出來(lái)的火鍋味道很一般，想要生存下去只能態(tài)度好點(diǎn)，客人要什么速度快點(diǎn)，有什么不滿意多陪笑臉。因?yàn)槲覀兎?wù)態(tài)度好、上菜速度快，客人都愿意來(lái)吃，做的不好客人會(huì)教我做。我發(fā)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能夠彌補(bǔ)味道上的不足，從此更加賣(mài)力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋……無(wú)論客人有什么需要，我都二話不說(shuō)，一一滿足。這樣做了幾年之后，海底撈在簡(jiǎn)陽(yáng)已經(jīng)是家喻戶曉。

我做火鍋是偶然，但也算歪打正著，因?yàn)榛疱佅鄬?duì)于其他餐飲，品質(zhì)的差別不大，因此服務(wù)就特別容易成為競(jìng)爭(zhēng)中的差異性手段。

1999年，我決定將“海底撈”的牌子做到外地去，海底撈走出簡(jiǎn)陽(yáng)的第一站，選在了西安，因?yàn)槲靼材沁呌腥嗽敢夂秃５讚坪献鳌５屡c愿違，海底撈剛到西安頭幾個(gè)月都接連虧損，眼看就要把我們之前辛苦積攢下來(lái)的老本賠個(gè)精光，危急關(guān)頭，我果斷要求合伙人撤資，委托我派過(guò)去的得力助手楊小麗全權(quán)負(fù)責(zé)，重拾海底撈的核心理念——服務(wù)高于一切!短短兩個(gè)月內(nèi)，西安海底撈店居然奇跡般地扭虧為盈。

我這個(gè)人想法也比較開(kāi)明，沒(méi)有“餐飲服務(wù)”的定見(jiàn):什么能做，什么不能做。只要顧客有需求，我們就做。

最近被網(wǎng)友們熱評(píng)的“火鍋外賣(mài)”是海底撈的特色服務(wù)之一，起因是我在開(kāi)會(huì)時(shí)提了一句：現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)很火，咱們也可以嘗試一下嘛!實(shí)際上這一形式自2003年就開(kāi)始了：受到“非典”的影響，餐飲行業(yè)陷入低谷，海底撈也未能幸免，營(yíng)業(yè)額直線下降，往日賓客滿座的火鍋店變得冷冷清清。

身為西安店的經(jīng)理，楊小麗開(kāi)始尋思對(duì)策：客人不愿進(jìn)店就餐，可以給客人送上門(mén)去，她馬上就在報(bào)紙上發(fā)布了一條關(guān)于海底撈火鍋外賣(mài)的消息。送火鍋上門(mén)，這很新鮮，海底撈的訂餐電話立刻響個(gè)不停。為了送貨方便，我們將傳統(tǒng)的煤氣罐更換為輕便的電磁爐，前一天送餐，第二天再去取回電磁爐。記得這事當(dāng)時(shí)還被“焦點(diǎn)訪談”欄目作為餐飲業(yè)在“非典”時(shí)期的重大創(chuàng)新進(jìn)行了專(zhuān)題報(bào)道。

現(xiàn)在海底撈在全國(guó)8個(gè)城市都開(kāi)設(shè)了分店：沈陽(yáng)、天津、北京、上海、南京、杭州、西安和鄭州。這也是連鎖餐飲業(yè)的特性：在大城市做好了，小地方一樣也能做好，成功模式是可以直接復(fù)制的。

服務(wù)好你的員工

海底撈的服務(wù)員很多都是經(jīng)人介紹過(guò)來(lái)的：老鄉(xiāng)、朋友、親戚甚至是家人……這種招聘方式在很多人看來(lái)簡(jiǎn)直是匪夷所思。

餐飲業(yè)屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)，來(lái)就餐的顧客是人，管理的員工是人，所以一定要貫徹以人為本。我始終認(rèn)為，只有當(dāng)員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感，才會(huì)真正快樂(lè)地工作，用心去做事，然后再透過(guò)他們?nèi)鬟f海底撈的價(jià)值理念。大家可以和親戚朋友一起工作，自然就很開(kāi)心，這種快樂(lè)的情緒對(duì)身邊的人都是很具感染力的。

海底撈為員工租住的房子全部是正式住宅小區(qū)的兩、三居室，且都會(huì)配備空調(diào);考慮到路程太遠(yuǎn)會(huì)影響員工休息，規(guī)定從小區(qū)步行到工作地點(diǎn)不能超過(guò)20分鐘;還有專(zhuān)人負(fù)責(zé)保潔、為員工拆洗床單;公寓還配備了上網(wǎng)電腦;如果員工是夫妻，則考慮給單獨(dú)房間……光是員工的住宿費(fèi)用，一個(gè)門(mén)店一年就要花掉50萬(wàn)元人民幣。

為了激勵(lì)員工的工作積極性，公司每個(gè)月會(huì)給大堂經(jīng)理、店長(zhǎng)以上干部、優(yōu)秀員工的父母寄幾百元錢(qián)，這些農(nóng)村的老人大多沒(méi)有養(yǎng)老 保險(xiǎn) ，這筆錢(qián)就相當(dāng)于給他們發(fā)保險(xiǎn)了，他們因此也會(huì)一再叮囑自己的孩子在海底撈好好干。

此外，我們出資千萬(wàn)在四川簡(jiǎn)陽(yáng)建了一所寄宿學(xué)校，讓員工的孩子免費(fèi)上學(xué)。我們還設(shè)立了專(zhuān)項(xiàng)基金，每年會(huì)撥100萬(wàn)用于治療員工和直系親屬的重大疾病。雖然這樣的福利和員工激勵(lì)制度讓海底撈的利潤(rùn)率縮水很多，但我覺(jué)得這些錢(qián)花得值當(dāng)。

加入海底撈的員工，流動(dòng)率在頭三個(gè)月以內(nèi)會(huì)比較高，因?yàn)樯馓昧?，確實(shí)太累了，三個(gè)月到一年之間有所降低，等過(guò)了一年就比較穩(wěn)定了，能做到店經(jīng)理就非常穩(wěn)定了。海底撈員工的薪酬水平在行業(yè)內(nèi)屬于中端偏上，但有很完善的晉升機(jī)制，層層提拔，這才是最吸引他們的。

絕大多數(shù)管理人員包括店長(zhǎng)、經(jīng)理都是從內(nèi)部提拔上來(lái)的。我們會(huì)告訴剛進(jìn)來(lái)的員工，你只要好好干，我們一定會(huì)提拔你，這是我們的承諾。

在我看來(lái)，每個(gè)人都有理想，雖然他們中的大多數(shù)人來(lái)自農(nóng)村、學(xué)歷也不高，但他們一樣渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一樣舒適體面地生活，他們也愿意為追逐夢(mèng)想而努力，用雙手改變命運(yùn)。我要讓他們相信：通過(guò)海底撈這個(gè)平臺(tái)，是能夠幫助他們?nèi)?shí)現(xiàn)這個(gè)夢(mèng)想的。只要個(gè)人肯努力，學(xué)歷、背景這些都不是問(wèn)題，他們身邊榜樣的今天，就是他們的未來(lái)。

我們對(duì)每個(gè)店長(zhǎng)的考核，只有兩項(xiàng)指標(biāo)：一是顧客的滿意度，二是員工的工作積極性。而對(duì)于服務(wù)員，不可能承諾讓所有的顧客都滿意，只要做到讓大多數(shù)顧客滿意，那就足夠了。我們會(huì)邀請(qǐng)一些神秘嘉賓去店里用餐，以此對(duì)服務(wù)員進(jìn)行考核。

我看到有的餐廳訓(xùn)練服務(wù)員，微笑要露出八顆牙齒，嘴里夾著根筷子訓(xùn)練，我說(shuō)那哪是笑啊，簡(jiǎn)直比哭還難受，那些僵硬的笑容，并不是發(fā)自內(nèi)心的。海底撈從來(lái)不做這類(lèi)規(guī)定，激情+滿足感=快樂(lè)，這兩條都滿足了，員工自然就會(huì)快樂(lè)，并把這種情緒帶到工作之中。

海底撈的章法

我倡導(dǎo)親情式的管理，但并非放松要求的管理。從表面上看海底撈的管理不成章法，實(shí)際上很有章法。

我們總結(jié)出海底撈的基本點(diǎn)：海底撈的戰(zhàn)略目標(biāo)很清晰——保障顧客滿意度，以達(dá)到品牌建設(shè)的目的;核心思想——用雙手改變命運(yùn);人員安排——輪崗，而不是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，這樣方便以后升遷;組織結(jié)構(gòu)——盡可能地下傾。

在財(cái)務(wù)上，我充分授權(quán)，沒(méi)有資金需要我審批，財(cái)務(wù)總監(jiān)就是最后一道坎。用人不疑疑人不用，這是我的原則。海底撈每年要花十個(gè)億出去，平均每天的資金吞吐量有多大?我如果事必躬親，會(huì)累死的。在海底撈公司，從管理層到普通員工，都擁有超過(guò)一般餐飲店員工所能得到的權(quán)力：200萬(wàn)以下的開(kāi)支，副總可以簽字;100萬(wàn)以下的開(kāi)支，大區(qū)經(jīng)理可以審批;而30萬(wàn)元以下的開(kāi)支，各個(gè)分店的店長(zhǎng)就可以做主。就連普通的一線員工，也有一定權(quán)限：他們可以贈(zèng)送水果盤(pán)或者零食;如果客人提出不滿，他們還可以直接打折，甚至免單。

管理層級(jí)上，也沒(méi)有人直接向我匯報(bào)。公司設(shè)立了由7個(gè)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)組成的總經(jīng)理辦公會(huì)，每個(gè)月開(kāi)一次會(huì)，沒(méi)有特殊情況我都會(huì)參加。我們還有一個(gè)規(guī)定：這7個(gè)人當(dāng)中如果有誰(shuí)要離開(kāi)，將得到800萬(wàn)元的補(bǔ)貼，800萬(wàn)正好是海底撈開(kāi)設(shè)一家新火鍋店的費(fèi)用。總經(jīng)理辦公會(huì)的幾個(gè)成員現(xiàn)在都年薪百萬(wàn)，他們出去單干，能力是絕對(duì)沒(méi)問(wèn)題的，如果他們自己去開(kāi)一家火鍋店，一年肯定不止賺一百萬(wàn)，但他們都不愿意走，覺(jué)得留在海底撈發(fā)展挺好。

三年前我弟弟從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)后找到我，說(shuō)想自己開(kāi)家餐廳，我讓他來(lái)海底撈從服務(wù)員干起，三年后他憑借自己的能力晉升為總經(jīng)理辦公會(huì)成員，兩個(gè)月前他找到我，說(shuō)決定享受800萬(wàn)的補(bǔ)貼，離開(kāi)海底撈自己去創(chuàng)業(yè)，我支持他。

我認(rèn)為人力資源部是最重要的部門(mén)，不能夠獨(dú)立，領(lǐng)導(dǎo)一定是有實(shí)權(quán)的人物，哪怕是掛名。我就兼著海底撈公司人力資源部的部長(zhǎng)，幾大部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)是副部長(zhǎng)，分公司老總也是各地人力資源部的部長(zhǎng)。

經(jīng)常有店長(zhǎng)、經(jīng)理和我說(shuō)：咱們的發(fā)展是不是太慢了，我們明年要開(kāi)多少家店，我說(shuō)到底誰(shuí)是老板啊?皇帝不急太監(jiān)急。海底撈的每個(gè)店都會(huì)按照實(shí)際需要的110%配備員工，為擴(kuò)張?zhí)峁┤藛T保障。為了保證服務(wù)質(zhì)量的連續(xù)性和一致性，每個(gè)店還必須保證有30%左右的老員工壓陣。每開(kāi)設(shè)一家新店，必須有符合要求的店長(zhǎng)、領(lǐng)班和員工，如果人員不到位的話，那我們就會(huì)停店，即便新店已經(jīng)裝修完工，也要等相關(guān)人員考核達(dá)標(biāo)之后再正式開(kāi)業(yè)。今年天津和上海分店就遇到這種情況，這是決策中的失誤，但沒(méi)有人會(huì)因此承擔(dān)責(zé)任。

其實(shí)現(xiàn)在是海底撈很危險(xiǎn)的一個(gè)階段，擴(kuò)張?zhí)欤€沒(méi)有很好的辦法通過(guò)流程、制度和績(jī)效考核把我們的企業(yè)文化很好地貫徹下去。現(xiàn)階段我不會(huì)追求太快速的發(fā)展，也不會(huì)為了盈利去做一些我認(rèn)為不合理的事情。海底撈目前面臨的最大挑戰(zhàn)是建立規(guī)范化、流程化的管理體系，以適應(yīng)和保障企業(yè)的發(fā)展。

管理學(xué)成功案例分析4

2010年05月26日 在管理上雖說(shuō)要變革，或者講權(quán)變。管理者制訂的政策與方針，如果是積極的，或者是組織成員所公共認(rèn)同的，這個(gè)變革就要有一段時(shí)間的穩(wěn)定性和持續(xù)性。變革并不是要你今天這樣，明天那樣，花樣耍盡，名堂玩盡。如果這樣，會(huì)讓全體成員無(wú)法適從，讓成員們產(chǎn)生反感或者 其它 負(fù)面情緒。變革的初衷也就變了樣，達(dá)不到預(yù)期效果與目的。今天講的無(wú)為而治，并不是講管理者，什么都不做，而是要管理者與員工們共同參與，共同協(xié)商，共同制度大家都認(rèn)可的 規(guī)章制度 ，然后，一絲不茍地執(zhí)行這樣規(guī)章制度。管理者授權(quán)或者采用放任式管理的風(fēng)格，保持政策的持續(xù)性與穩(wěn)定性。這樣就是無(wú)為而治的精妙之處。所以，中國(guó)的歷史上著名的法學(xué)家韓非子，就認(rèn)為，他所提倡與主張的法治理念與哲學(xué)體系是源自于老子、莊子的無(wú)為而治的思想。如果打個(gè)比方說(shuō)，“無(wú)為而治”是母親的話，那么“法治”就是兒子。

老子是楚國(guó)苦縣厲鄉(xiāng)曲仁里人。真實(shí)姓名叫李耳，名聃。是周王朝守藏室的高級(jí)圖書(shū)管理員。由于接觸的都是各類(lèi)圖書(shū)知識(shí)，而且他很愛(ài)鉆研，所以，知識(shí)淵博。所以說(shuō)，偉人的職業(yè)與出身，并不是最重要的，而是那種精神是最值得后世尊敬的。世界上的偉人們有很多出身與職業(yè)并不顯貴。但是通過(guò)他們的追求，堅(jiān)持到底。最后，被世人與后世所崇敬、崇敬。比如，偉大的領(lǐng)袖毛澤東，以前是個(gè)教師。____的耶穌，以前是個(gè)木匠。法國(guó)皇帝拿破侖，以前是個(gè)士兵。美國(guó)前期總統(tǒng)林肯，以前是個(gè)律師。這樣的例子，如果要舉的話，多不勝數(shù)，就像天上的繁星一樣。

孔子給周朝打工時(shí)，聽(tīng)說(shuō)老子李耳學(xué)問(wèn)很多，于是虛心向老子請(qǐng)教。老子曰：“子所言者，其人與骨皆已朽矣，獨(dú)其言在耳。且君子得其時(shí)則駕，不得其時(shí)則蓬累而行。吾聞之，良賈深藏若虛，君子盛德，容貌若愚。去子之驕氣與多欲，態(tài)色與淫志，是皆無(wú)益於子之身。吾所以告子，若是而已?！笨鬃雍髞?lái)跟自己的學(xué)生說(shuō)：“鳥(niǎo)，吾知其能飛;魚(yú)，吾知其能游;獸，吾知其能走。走者可以為罔，游者可以為綸，飛者可以為矰。至於龍吾不能知，其乘風(fēng)云而上天。吾今日見(jiàn)老子，其猶龍邪!”

孔子受到老子的教誨后，夸獎(jiǎng)老子的學(xué)問(wèn)深厚，就象龍一樣，讓我不了解他。后來(lái)三國(guó)時(shí)，諸葛亮的稱號(hào)被世人呼為“臥龍”，這時(shí)把真才實(shí)學(xué)的人比喻成為龍。

老子不但學(xué)習(xí)大量文化知識(shí)，而且還不斷地提高個(gè)人自身道德修養(yǎng)。居住在周朝有些年頭后，看到周朝腐朽衰敗，乃辭去公職，離開(kāi)周?chē)?guó)。到關(guān)口時(shí)，守衛(wèi)關(guān)口的官員關(guān)長(zhǎng)尹喜，也知道老子的學(xué)問(wèn)多。于是，對(duì)老子說(shuō)：“子將隱矣，強(qiáng)為我著書(shū)?！币罄献訉?xiě)一本書(shū)留戀。尹喜知道老子要當(dāng)隱士，以后，不一定有機(jī)會(huì)再見(jiàn)到老子了。老子沒(méi)辦法，只好寫(xiě)下《道德經(jīng)》一書(shū)。分上下篇，上篇《道經(jīng)》，下篇《德經(jīng)》。共有5000多字。然后，歸隱山林，沒(méi)有知道他的行蹤與住所。

后有傳言說(shuō)老子活到了160多歲，還有的說(shuō)他活了200多歲。有些人認(rèn)為這是老子修道所以能長(zhǎng)壽的緣故。 自孔子死后192年，而史記周太史儋見(jiàn)秦獻(xiàn)公曰：“始秦與周合，合五百歲而離，七十歲而霸王者出焉。”或曰儋即老子，或曰非也，世莫知其然否。老子，隱君子也。有傳言認(rèn)為史記中記載有個(gè)周太史儋，是他寫(xiě)的《道德經(jīng)》。不過(guò)這都是一種傳言，沒(méi)有真實(shí)的歷史資料來(lái)證明。

老子有過(guò)婚姻，生下一子，叫李宗，是魏國(guó)的將軍。李宗的兒子是李注。李注的兒子是李宮。李宮的玄孫是李假。李假曾在西漢孝文帝手下打工。李假的兒子李解為漢朝膠西王劉卬的太傅。世之學(xué)老子者則絀儒學(xué)，儒學(xué)亦絀老子?！暗啦煌幌酁橹\”，豈謂是邪?李耳無(wú)為自化，清靜自正。后世儒家學(xué)派與道家學(xué)派相互貶低對(duì)方。其實(shí)這是古時(shí)的文人相輕，學(xué)派打壓的典型案例。

老子是我國(guó)古代偉大的哲學(xué)家和思想家、道家學(xué)派創(chuàng)始人老子，其被唐皇武后封為太上老君，世界文化名人，世界百位歷史名人之一，存世有《道德經(jīng)》(又稱《老子》)，其作品的精華是樸素的辨證法，主張無(wú)為而治，其學(xué)說(shuō)對(duì)中國(guó)哲學(xué)發(fā)展具有深刻影響。在道教中老子被尊為道祖。

莊子是我國(guó)先秦時(shí)期偉大的思想家、哲學(xué)家、和文學(xué)家。戰(zhàn)國(guó)時(shí)期宋國(guó)蒙(今安徽蒙城縣)人，是道家學(xué)說(shuō)的主要?jiǎng)?chuàng)始人。與道家始祖老子并稱為“老莊”，他們的哲學(xué)思想體系，被思想學(xué)術(shù)界尊為“老莊哲學(xué)”。代表作為寓言《莊子》，被唐明皇封為《南華經(jīng)》，他本人也被封為南華真人，并被尊崇者演繹出多種版本，名篇有《逍遙游》、《齊物論》等，莊子主張“天人合一”和“清靜無(wú)為”。

莊子，宋國(guó)蒙城縣人。曾作過(guò)管理漆園的一名普通的公務(wù)員。生活貧窮困頓，卻鄙棄榮華富貴、權(quán)勢(shì)名利。也是博覽全書(shū)，知識(shí)淵博。然而其哲學(xué)思想體系是根源于老子的《道德經(jīng)》思想。共寫(xiě)書(shū)10多萬(wàn)字。喜歡用寓言來(lái)說(shuō)明道理。作《漁父》、《盜跖》、《胠篋》，以詆訿孔子之徒，以明老子之術(shù)。畏累虛、亢桑子之屬，皆空語(yǔ)無(wú)事實(shí)。然善屬書(shū)離辭，指事類(lèi)情，用剽剝?nèi)?、墨，雖當(dāng)世宿學(xué)不能自解免也。其言洸洋自恣以適己，故自王公大人不能器之。

他喜歡詆訿孔子的徒子徒孫。他喜歡剽剝?nèi)寮遗c墨家。這樣做的目的，是抬舉老莊哲學(xué)。所以，跟他同一個(gè)時(shí)代的著名學(xué)者和貴族官員都不喜歡與欣賞他。楚威王聽(tīng)說(shuō)了莊子的大名與學(xué)識(shí)，派使者用高薪聘用莊子為自己打工，而且許諾給莊子當(dāng)楚國(guó)。莊周笑謂楚使者曰：“千金，重利;卿相，尊位也。子獨(dú)不見(jiàn)郊祭之犧牛乎?養(yǎng)食之?dāng)?shù)歲，衣以文繡，以入大廟。當(dāng)是之時(shí)，雖欲為孤豚，豈可得乎?子亟去，無(wú)污我。我寧游戲污瀆之中自快，無(wú)為有國(guó)者所羈，終身不仕，以快吾志焉?！逼湟鉃椋呵Ы穑_是厚禮;卿相，確是尊貴的高位。您難道沒(méi)見(jiàn)過(guò)祭祀天地用的牛嗎?喂養(yǎng)它好幾年，給它披上帶有花紋的綢緞，把它牽進(jìn)太廟去當(dāng)祭品，在這個(gè)時(shí)候，它即使想做一頭孤獨(dú)的小豬，難道能辦得到嗎?您趕快離去，不要玷污了我。我寧愿在小水溝里身心愉快地游戲，也不愿被國(guó)君所束縛。我終身不做官，讓自己的心志愉快。

《莊子·秋水》載：惠施在梁國(guó)作了宰相，莊子想去見(jiàn)見(jiàn)這位好朋友。有人急忙 報(bào)告 惠子，道：“莊子來(lái)，是想取代您的相位哩。”惠子很慌恐，想阻止莊子，派人在國(guó)都中搜了三日三夜。哪料莊子從容而來(lái)拜見(jiàn)他道：“南方有只鳥(niǎo)，其名為鹓雛，您可聽(tīng)說(shuō)過(guò)?這鹓雛展翅而起。從南海飛向北海，非梧桐棲，非練實(shí)不食;非醴泉不飲。這時(shí)，有只貓頭鷹正津津有味地吃著一只腐爛的老鼠，恰好鹓雛從頭頂飛過(guò)。貓頭鷹急忙護(hù)住腐鼠，仰頭視之道：嚇!現(xiàn)在您也想用您的梁國(guó)來(lái)嚇我嗎?”老子與莊子都視官位，金錢(qián)如糞便。其道德，品質(zhì)，個(gè)性都是超凡脫俗的，難怪被后世代代尊崇!

現(xiàn)代的治國(guó)思想也可吸取諸子百家思想，比如法家的“法治”，墨家的“兼愛(ài)非攻”。道家的“無(wú)為而治”。

我們作為高級(jí)管理人員，可從老子，莊子的 故事 中總結(jié)如下經(jīng)驗(yàn)：

一是管理者要學(xué)會(huì)變通。好的方法是可以變通的，壞的方法是不會(huì)變通的。因?yàn)榉椒▉?lái)源于事物的規(guī)律，所以了解規(guī)律比了解方法更好。搞管理，就是要會(huì)分析，總結(jié)，掌握環(huán)境的人與事物的規(guī)律，然后，按照規(guī)律去管理，就會(huì)象“庖丁解牛”，讓管理中的人與事物和諧，有序，達(dá)到理想中的效率與效果。

二是管理者順從員工們的思想，讓員工參與到企業(yè)每個(gè)環(huán)節(jié)中來(lái)。管理者越是沒(méi)有個(gè)人的思想而去遵從員工們的思想，越是能治理好企業(yè)。即是“不治”與“治”的轉(zhuǎn)化。員工們知道，他們的工資與獎(jiǎng)金，還有各種福利，當(dāng)企業(yè)越來(lái)越賺錢(qián)，越來(lái)越好的時(shí)侯，能讓他們一樣能分享勝利的成果，那么，遵從員工們的思想去管理，員工們會(huì)把自己當(dāng)做“主人翁”，而且還會(huì)具有強(qiáng)烈的企業(yè)奉獻(xiàn)精神、積極性與高忠誠(chéng)度。如果企業(yè)不懂分享的話，遵從員工們的思想，就會(huì)適得其反。通過(guò)合理的分享，那么管理者順從員工們的思想，雖然主觀上不以取得利益為目的，客觀上卻可以更好地實(shí)現(xiàn)利益。

三是管理者要學(xué)會(huì)放低姿態(tài)。管理者管理企業(yè)與員工時(shí)，越是放低身姿的管理者，越會(huì)被人敬仰尊重。即是“下”與“上”的轉(zhuǎn)化。越是高高在上的管理者，越不會(huì)受員工尊重，因?yàn)檫@里面有嫉妒、虛榮、自尊、尊重的心理要素在里面?？偟膩?lái)說(shuō)，員工們?cè)奖皇茏鹬?，工作幸福感與滿意度越高。工作的積極性也隨之增加。 四是管理者要服務(wù)好員工們。我在很多 文章 都強(qiáng)調(diào)過(guò)，員工們是企業(yè)的真正財(cái)富，是最有創(chuàng)造力的資本與資源。是企業(yè)的內(nèi)部顧客。管理者要摒棄過(guò)去那種奴隸主的作風(fēng)或者是官老爺?shù)淖黠L(fēng)，要服務(wù)好員工。要知道的一點(diǎn)的是，如果按金字塔結(jié)構(gòu)來(lái)分的話，顧客是塔尖，員工是塔身，管理者是塔底。管理者服務(wù)好內(nèi)部顧客員工，讓員工們有幸福感的話，他們就會(huì)把這種情緒帶給外部顧客，而且更好地服務(wù)外部顧客。這些企業(yè)就能賺更多的利潤(rùn)，占更多的市場(chǎng)份額。

五是企業(yè)要自主創(chuàng)新。企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)與環(huán)境由自己的人員來(lái)開(kāi)發(fā)，來(lái)創(chuàng)新，可以為企業(yè)節(jié)省大量的開(kāi)發(fā)費(fèi)用。自主創(chuàng)新還可以聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)人士或公司作為顧問(wèn)。

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二、o2o模式十大成功案例分析：“互聯(lián)網(wǎng)+”

2014年是線上線下企業(yè)高呼轉(zhuǎn)型的紛亂期，O2O成為了共同的救命稻草。各零售企業(yè)結(jié)合自身發(fā)展，紛紛探索雙線融合，目前零售業(yè)已有十大典型的O2O模式。以下是我為大家整理推薦關(guān)于o2o模式十大成功案例內(nèi)容分析，希望對(duì)大家有所幫助。

【案例一】蘇寧云商：“門(mén)店到商圈+雙線同價(jià)”的O2O模式

所屬行業(yè)：店商+平臺(tái)電商+零售服務(wù)商

案例概述：蘇寧的O2O模式是以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體的“一體兩翼”的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型路徑。蘇寧利用自己的線下門(mén)店，以及線上平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了全產(chǎn)品全 渠道 的線上線下同價(jià)，幫助蘇寧打破了實(shí)體零售在轉(zhuǎn)型發(fā)展中與自身電商渠道左右互搏的現(xiàn)狀。O2O模式下的蘇寧實(shí)體店不再是只有銷(xiāo)售功能的門(mén)店，而是一個(gè)集展示、體驗(yàn)、物流、售后服務(wù)、休閑社交、市場(chǎng)推廣為一體的新型門(mén)店——云店，店內(nèi)將開(kāi)通免費(fèi)WIFI、實(shí)行全產(chǎn)品的電子價(jià)簽、布設(shè)多媒體的電子貨架，利用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)收集分析各種消費(fèi)行為，推進(jìn)實(shí)體零售進(jìn)入大數(shù)據(jù)時(shí)代。

2014年“百日會(huì)戰(zhàn)”中，蘇寧O2O模式優(yōu)勢(shì)凸顯，雙“11”，蘇寧發(fā)起第二屆O2O購(gòu)物節(jié)，祭出門(mén)店、網(wǎng)站、手機(jī)、T V“四端協(xié)同作戰(zhàn)計(jì)劃”，并取得了一定成績(jī)。

分析師點(diǎn)評(píng)：2014年，蘇寧以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體、“一體兩翼”的轉(zhuǎn)型布局已逐漸站穩(wěn)了腳跟,并迅速進(jìn)入效益凸顯期。其中，作為傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)零售的代表，蘇寧的“自營(yíng)O2O模式”在今年百日會(huì)戰(zhàn)和雙“11”中初見(jiàn)成效。但蘇寧“店商+電商+零售服務(wù)商”的O2O模式未來(lái)能否在O2O行業(yè)壓力下長(zhǎng)足發(fā)展，還有待時(shí)間的檢驗(yàn)。

【案例二】京東：“大數(shù)據(jù)+商品+服務(wù)”的O2O模式

所屬行業(yè)：綜合自營(yíng)+平臺(tái)電商

案例概述：京東與15余座城市的上萬(wàn)家便利店合作，布局京東小店O2O，京東提供數(shù)據(jù)支持，便利店作為其末端實(shí)現(xiàn)落地;京東與獐子島集團(tuán)拓展生鮮020，為獐子島開(kāi)放端口，獐子島提供高效的生鮮供應(yīng)鏈體系。另外，京東還與服裝、鞋帽、箱包、家居家裝等品牌專(zhuān)賣(mài)連鎖店達(dá)成優(yōu)勢(shì)整合，借此擴(kuò)充產(chǎn)品線、渠道全面下沉，各連鎖門(mén)店借助京東精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)最終實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”。

分析師點(diǎn)評(píng)：中國(guó)電子商務(wù)研究中心助理分析師孫璐倩認(rèn)為，京東O2O模式基于線上大數(shù)據(jù)分析，與線下實(shí)體店網(wǎng)絡(luò)廣泛布局、極速配送優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。發(fā)揮了京東的平臺(tái)優(yōu)勢(shì)、物流優(yōu)勢(shì)，跑馬圈地，擴(kuò)大其市場(chǎng)地盤(pán)，填補(bǔ)了其用戶結(jié)構(gòu)單一的短板，是開(kāi)拓O2O發(fā)展的又一渠道。但該模式末端的傳統(tǒng)便利店是否有社區(qū)購(gòu)物習(xí)慣的數(shù)據(jù)積累，有積累是否有價(jià)值，這個(gè)仍值得考慮，京東O2O未來(lái)的路還比較長(zhǎng)。

【案例三】萬(wàn)達(dá)：“線下商場(chǎng)+百萬(wàn)騰電商”的O2O模式

所屬行業(yè)：商業(yè)地產(chǎn)

案例概述：萬(wàn)達(dá)聯(lián)合百度、騰訊，共同出資成立萬(wàn)達(dá)電子商務(wù)公司，萬(wàn)達(dá)打通賬號(hào)與會(huì)員體系、打造支付與互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品、建立通用積分聯(lián)盟、大數(shù)據(jù)融合、WiFi共享、產(chǎn)品整合、流量引入等方面進(jìn)行深度合作，同時(shí)將聯(lián)手打造線上線下一體化的賬號(hào)及會(huì)員體系;探索創(chuàng)新性互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品;建立通用積分聯(lián)盟及平臺(tái);同時(shí)，萬(wàn)達(dá)、百度、騰訊三方還將建立大數(shù)據(jù)聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)資源大數(shù)據(jù)融合。。近日，萬(wàn)達(dá)投資20億入股快錢(qián)，彌補(bǔ)在O2O支付環(huán)節(jié)短板。

分析師點(diǎn)評(píng)：阿里一家獨(dú)大的格局，萬(wàn)達(dá)、百度、騰訊分別做電商失敗，讓其深刻意識(shí)到抱團(tuán)生存的重要性。萬(wàn)達(dá)抱團(tuán)互聯(lián)網(wǎng)大佬、多方借力的O2O發(fā)展模式，有望牽制阿里，給二、三線電商施加壓力。但能否完成三方團(tuán)隊(duì)無(wú)縫隙對(duì)接，實(shí)現(xiàn)1+1+1>3，仍有待考驗(yàn)。萬(wàn)達(dá)投資快錢(qián)是其構(gòu)建O2O版圖的重要一步，塊錢(qián)將成為萬(wàn)達(dá)電商重要的支付平臺(tái)。

【案例四】銀泰“線下商圈+阿里電商生態(tài)”O2O模式

所屬行業(yè)：商業(yè)百貨

案例概述：案例概述：銀泰所有商場(chǎng)參加到天貓購(gòu)物狂歡節(jié)，并率先嘗試線下選品、線上支付購(gòu)買(mǎi)的O2O模式。銀泰商業(yè)集團(tuán)還得到阿里戰(zhàn)略入股，雙方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，共同打造涉及食、住、購(gòu)、娛、游和公共服務(wù)六大領(lǐng)域的武林商圈O2O平臺(tái)。2014年雙“11”，銀泰商業(yè)協(xié)同參與了阿里設(shè)立的020專(zhuān)場(chǎng)“去逛街”，縱深化增強(qiáng)O2O實(shí)力。

分析師點(diǎn)評(píng)：銀泰與阿里聯(lián)姻的O2O模式，一定程度上火拼了騰訊、蘇寧等巨頭在O2O領(lǐng)域“跑馬圈地”。銀泰依靠在全國(guó)的零售網(wǎng)絡(luò)幫阿里搭建好O2O的基礎(chǔ)設(shè)施體系，進(jìn)而全面解決雙方在線上和線下的貨品、支付、物流等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的融合，試圖樹(shù)立O2O領(lǐng)域的某種行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并向全社會(huì)開(kāi)放。

【案例五】大潤(rùn)發(fā)：“鄉(xiāng)鎮(zhèn)低線市場(chǎng)+飛牛網(wǎng)”的O2O模式

所屬行業(yè)：商場(chǎng)超市

案例概述：大潤(rùn)發(fā)正式上線B2C平臺(tái)飛牛網(wǎng)，在飛牛網(wǎng)運(yùn)行半年后，攜手喜士多便利店推行O2O“千鄉(xiāng)萬(wàn)館”項(xiàng)目，建立飛牛網(wǎng)購(gòu)體驗(yàn)館，實(shí)施O2O戰(zhàn)略。飛牛網(wǎng)設(shè)置網(wǎng)購(gòu)體驗(yàn)館，旨在服務(wù)大潤(rùn)發(fā)服務(wù)不到的地區(qū)。飛牛網(wǎng)還將借力其他便利店、社區(qū)服務(wù)中心、鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖小店、加油站、專(zhuān)賣(mài)店等探索多元化通路。隨后，飛牛網(wǎng)推出以“店慶日秒殺“為主題的活動(dòng)，預(yù)熱雙“11”，4萬(wàn)平青浦倉(cāng)投入使用，配送效率顯著。飛牛網(wǎng)又與南通郵政達(dá)成戰(zhàn)略合作，正式啟用首批體驗(yàn)館，飛牛網(wǎng)南通地區(qū)020“千鄉(xiāng)萬(wàn)館”計(jì)劃開(kāi)始落地。

分析師點(diǎn)評(píng)：中國(guó)電子商務(wù)研究中心(100EC.CN)網(wǎng)絡(luò)零售部助理分析師孫璐倩認(rèn)為，大潤(rùn)發(fā)作為傳統(tǒng)零售企業(yè)，積累了長(zhǎng)久的用戶資源和較好的口碑，其借飛牛網(wǎng)設(shè)置“千鄉(xiāng)萬(wàn)館”的O2O戰(zhàn)略，以點(diǎn)帶面，在很大程度上滿足了用戶需求，也能更好地實(shí)現(xiàn)線下切入線上、線上商業(yè)線下服務(wù)的互補(bǔ)，為未來(lái)用戶市場(chǎng)的開(kāi)拓爭(zhēng)取更多的資源。大潤(rùn)發(fā)O2O模式將成為商超類(lèi)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)的借鑒。

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三、成功的公司案例

企業(yè)成功的道路就應(yīng)該堅(jiān)持正確定位、系統(tǒng)策劃和堅(jiān)決執(zhí)行。下面是我精心為大家搜集整理的成功的公司案例，大家一起來(lái)看看吧。

成功的公司案例1

日本經(jīng)濟(jì)10年低迷已成為眾所周知不爭(zhēng)的事實(shí)，但鮮為人知的卻是日本汽車(chē)業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況被普遍看好，特別是豐田汽車(chē)公司的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目利潤(rùn)將突破1萬(wàn)億日元大關(guān)，這不但是該公司有史以來(lái)的最高記錄，也是日本所有企業(yè)的最高記錄。

當(dāng)年投產(chǎn)當(dāng)年銷(xiāo)售2500輛柯斯達(dá)的還不大為人所知的四川豐田公司也是其中一員。近日記者有幸采訪了四川豐田汽車(chē)公司總經(jīng)理磯貝匡志先生并參觀了他們的工廠，嚴(yán)格的質(zhì)量管理、安全管理及人才管理等許多細(xì)微之處，使筆者對(duì)人們稱謂的“東方不敗”有了不少感性認(rèn)識(shí)。為了更好的給員工提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，企業(yè)內(nèi)部可以培養(yǎng)各個(gè)類(lèi)型的企業(yè)培訓(xùn)師或培訓(xùn)講師，跟蹤式的培訓(xùn)整體員工。

細(xì)微之處見(jiàn)管理

中國(guó)人可能習(xí)慣了“自由”，不大“循規(guī)蹈矩”，馬路沿子上下均可自由行走，然而在四川豐田，記者卻遭遇了委婉的批評(píng)。按照日本豐田的安全管理規(guī)則，車(chē)行道和人行道是嚴(yán)格分開(kāi)的。尤其這是汽車(chē)制造廠，隨時(shí)都會(huì)有汽車(chē)來(lái)往，為了保證人身安全，行人禁止走車(chē)行線，這在四川豐田已成為人們的一種自覺(jué)行為，即便是休息日沒(méi)有汽車(chē)往來(lái)時(shí)，他們也自覺(jué)走在步行道上，與記者毫無(wú)顧忌地走上走下形成了鮮明的反差。他們告訴記者，他們?cè)谌毡矩S田的工廠里，聽(tīng)說(shuō)許多老職工由于幾十年“循規(guī)蹈矩”，在偌大一個(gè)工廠里閉著眼睛都不會(huì)走錯(cuò)地方，當(dāng)然更不會(huì)出事故。進(jìn)了車(chē)間，這回記者也學(xué)聰明了，先問(wèn)車(chē)間里有何安全行走的規(guī)定，果不其然，“綠色通道可以步行”。車(chē)間地面上畫(huà)出了供員工行走的綠色線路，為了安全，大家在車(chē)間里都自覺(jué)走這條安全線，沒(méi)有“越雷池”的人。也就是說(shuō)豐田公司的安全管理“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”，已轉(zhuǎn)化為員工的自覺(jué)行為。對(duì)于如何給企業(yè)做培訓(xùn)，可以瀏覽時(shí)代光華網(wǎng)站的培訓(xùn)商城頻道，在那里可以選擇你想培訓(xùn)的課題和內(nèi)容。

在四川豐田每個(gè)車(chē)間都有一個(gè)區(qū)域，專(zhuān)門(mén)用黑板甚至用繩子掛起一些紙張，多是流程的每一步質(zhì)量管理，但更吸引記者眼球的是一張張工人們來(lái)自生產(chǎn)中的保質(zhì)增效又降低成本的建議圖。一張圖紙上，清晰地畫(huà)著一個(gè)工件，該工件大概是屬于易損工件需經(jīng)常更換。而工人在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，該工件易損部位只是頭部，是可以單獨(dú)更換工件頭部的，完全不用整個(gè)工件更換，這樣無(wú)疑將降低成本。據(jù)介紹，由于鼓勵(lì)工人們?cè)谏a(chǎn)中不斷提出建設(shè)性的意見(jiàn)，工人們熱情很高，對(duì)于切實(shí)可行并已批準(zhǔn)使用的新技術(shù)、新方法，對(duì)發(fā)明人都按其效益給予檔次不同的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

僅從這區(qū)區(qū)小事記者明白了磯貝總經(jīng)理介紹的豐田公司的三個(gè)精髓之所在。首先是眾所周知的“以人為本”，這個(gè)“人”中包括了顧客、員工甚至整個(gè)人類(lèi);第二個(gè)就是“質(zhì)量第一”，汽車(chē)的價(jià)位可以有高低之分，只可以是裝備上的不同，但質(zhì)量絕無(wú)優(yōu)劣之分。最后一個(gè)是“節(jié)約”，以各種方法“截流”，降低成本而實(shí)現(xiàn)效益的最大化。有專(zhuān)家認(rèn)為，去年日本人對(duì)汽車(chē)工業(yè)的最大貢獻(xiàn)就是開(kāi)創(chuàng)了“精確生產(chǎn)方式”。這種精確生產(chǎn)方式就是用精益求精的態(tài)度和科學(xué)的方法來(lái)控制和管理汽車(chē)的技術(shù)開(kāi)發(fā)、工程技術(shù)、采購(gòu)、制造、貯運(yùn)、銷(xiāo)售和售后服務(wù)的每個(gè)環(huán)節(jié)，從而達(dá)到以最小的投入創(chuàng)造出最大價(jià)值的目的。

不拘一格用人才

在今天這個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，如何選人才、用人才、培養(yǎng)人才是每一個(gè)企業(yè)面對(duì)的嚴(yán)峻問(wèn)題。有些企業(yè)實(shí)行高學(xué)歷用人，認(rèn)為學(xué)歷越高能力越強(qiáng)，招聘學(xué)歷已從大專(zhuān)升至大本，如今連大本也不行了，要研究生以上學(xué)歷。四川豐田則不然，磯貝總經(jīng)理對(duì)記者說(shuō)，他認(rèn)為在人才培訓(xùn)方面，在教室里上課這種形式實(shí)際沒(méi)有什么意義。銷(xiāo)售部的領(lǐng)導(dǎo)介紹說(shuō)，她對(duì)下屬是言傳身帶。比如為代理商寫(xiě)一份促銷(xiāo)報(bào)告，她要讓他去想如何做到言簡(jiǎn)意賅，關(guān)鍵地方要幫他們改，練幾次逐漸練出來(lái)，如果你練出來(lái)了做得很好，公司給你高的評(píng)價(jià)也就意味著高的報(bào)酬。而這一切是教室里培訓(xùn)不出來(lái)的。

成功的公司案例2

說(shuō)起仁和，可能您不太知道，但說(shuō)起他們的廣告，相信您一定不陌生，比如陳道明做的感冒藥廣告，家有兒女做的優(yōu)卡丹廣告，還有周杰倫的閃亮滴眼液，林心如代言的婦炎潔。仁和過(guò)去的成功靠什么?就是靠拼命打廣告，讓廣告深入人心。

比如婦炎潔，婦炎潔最早的形象代言人其實(shí)不是林心如，是付笛聲。為什么后來(lái)付笛聲不做他們的代言人了呢，中間有一個(gè)笑話，也是一個(gè)真事。有一次付笛聲坐電梯的時(shí)候，一個(gè)人看見(jiàn)他說(shuō)你是付付付，最后沒(méi)有想起來(lái)付什么，最后說(shuō)了一句，你就是婦炎潔。

結(jié)果付笛聲真的是恨不得找個(gè)洞趕緊鉆進(jìn)去。因?yàn)樗麤](méi)想到整天的放廣告，讓這個(gè)品牌深入人心，大家已經(jīng)記不住他叫付笛聲，而是叫他婦炎潔了。后來(lái)他見(jiàn)了仁和集團(tuán)的大老板，說(shuō)實(shí)在不好意思，我不能再當(dāng)你們的形象代言人了。盡管這是個(gè)笑話，但反映出過(guò)去這個(gè)品牌靠的是打廣告的模式營(yíng)銷(xiāo)。但從2012年開(kāi)始，您會(huì)發(fā)現(xiàn)，仁和的廣告少了很多，是因?yàn)閺V告模式開(kāi)始變得失效，或者說(shuō)效率投入產(chǎn)出不成正比。

后來(lái)仁和又用了很多辦法營(yíng)銷(xiāo)，最早是品牌為王，之后是渠道為王，再后來(lái)是終端為王，終于在今年提出了贏在云端的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，這個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)是全新的，過(guò)去再怎么弄，還是在營(yíng)銷(xiāo)層面，而今天的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是在整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略層面，這個(gè)戰(zhàn)略層面是他們的大老板楊文龍楊總親自抓的，他現(xiàn)在99%以上的精力都是放在互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)上面。

從去年4月份開(kāi)始，我每個(gè)禮拜會(huì)跟楊總吃一頓飯，吃飯的時(shí)候一開(kāi)始沒(méi)有明確的目標(biāo)，我們只是在想，仁和這么一個(gè)大公司，怎么才能做互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型。當(dāng)時(shí)大家心里都沒(méi)有概念，覺(jué)得公司有很多資源，但資源怎么用，沒(méi)想好。當(dāng)時(shí)的核心思路就是用戶的概念。仁和每年賣(mài)幾億袋優(yōu)卡丹、婦炎潔等，我們?cè)趺床拍馨严M(fèi)者轉(zhuǎn)化成我們的用戶呢。

后來(lái)我們終于想到一個(gè)辦法，先從優(yōu)卡丹這個(gè)產(chǎn)品入手，優(yōu)卡丹的作用是快速治好小孩子發(fā)燒感冒。我們就想，有沒(méi)有能讓孩子不發(fā)燒，不感冒的辦法。因?yàn)榘l(fā)燒感冒放在藥上很難做文章。我們就倒過(guò)來(lái)想這個(gè)問(wèn)題，孩子是怎么發(fā)燒、感冒的呢?基本上都是夜里自己把被子蹬掉著涼了。

以前我們?cè)趺唇鉀Q這個(gè)問(wèn)題?我相信大多數(shù)人都跟我一樣，陪孩子睡覺(jué)的時(shí)候都睡的很輕，總得看看她有沒(méi)有把被子蹬掉，蹬掉了就趕緊把被子蓋起來(lái)，一晚上醒五六次，第二天上班頭都暈暈的，后來(lái)讓她姥爺陪她睡覺(jué)，但這實(shí)在不厚道。

然而有沒(méi)有一個(gè)辦法，既能讓大人安心睡覺(jué)，孩子蹬了被子我們也立刻能知道。我們想出一個(gè)辦法，叫智能優(yōu)卡丹，它由兩部分構(gòu)成，一個(gè)是智能體溫計(jì)，另一個(gè)是提醒裝置。體溫計(jì)貼在孩子肚臍外面，我們發(fā)現(xiàn)不管冬天還是夏天，只要孩子肚臍那塊的溫度低于25度，孩子就容易著涼，所以我們?cè)O(shè)定溫度一到25度，就開(kāi)始報(bào)警。

開(kāi)始想直接通過(guò)藍(lán)牙信號(hào)，讓手機(jī)報(bào)警，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這個(gè)方法不好，會(huì)把家里人都吵醒。于是改進(jìn)了一下，用了一個(gè)手環(huán)，藍(lán)牙信號(hào)直接發(fā)到手環(huán)上，爸爸戴著，一旦體溫計(jì)溫度低于25度，手環(huán)自動(dòng)報(bào)警，這樣只會(huì)把爸爸吵醒，而媽媽可以繼續(xù)睡覺(jué)。

這樣一來(lái)，把我們?cè)鹊膯?wèn)題就都解決了，不用像以前一樣擔(dān)心孩子有沒(méi)有蹬掉被子，因?yàn)槭汁h(huán)一報(bào)警，睡的再沉，也能把你震醒。有了這個(gè)東西，你就可以放心的睡覺(jué)，它解決了家長(zhǎng)很大一個(gè)難題，這個(gè)過(guò)程就是把消費(fèi)者轉(zhuǎn)變成用戶，讓用戶每天都使用你的產(chǎn)品。

接下來(lái)，還有一個(gè)問(wèn)題，萬(wàn)一我的孩子真的發(fā)燒了怎么辦?我們還有一個(gè)辦法，如果真的發(fā)燒，這時(shí)候手機(jī)APP就會(huì)給你推送各種各樣的解決辦法，比如孩子發(fā)燒沒(méi)到38.5度，APP上會(huì)有醫(yī)生跟你溝通，告訴你怎么用物理降溫，比如用酒精擦擦額頭，把這些常識(shí)告訴年輕的父母。如果孩子發(fā)燒超過(guò)38.5度，溝通是沒(méi)用的，醫(yī)生會(huì)告訴你一定要給孩子吃退燒藥。

于是仁和又推出一個(gè)非常有價(jià)值的產(chǎn)品，叫叮當(dāng)快藥，現(xiàn)在已經(jīng)覆蓋了全國(guó)20多個(gè)城市，能夠在28分鐘以內(nèi)把藥送到你的家里。有一天半夜，我的孩子發(fā)燒了，我下單不到20分鐘，他們就把藥送到我家了，這種體驗(yàn)做到了極致，對(duì)于用戶來(lái)講，半夜三更的下雪天，可能出去找了半天，都找不著藥店，但是人家很短時(shí)間就能給你送到家。

這個(gè)是什么?這就是用戶體驗(yàn)，非常好的體驗(yàn)。

過(guò)去，我們賣(mài)了無(wú)數(shù)的產(chǎn)品，可我們根本不知道這些產(chǎn)品賣(mài)給誰(shuí)了，但是現(xiàn)在優(yōu)卡丹通過(guò)這么一個(gè)簡(jiǎn)單又實(shí)用的小產(chǎn)品，很容易就把消費(fèi)者轉(zhuǎn)化成了用戶。這對(duì)于仁和也是一樣的，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品還會(huì)帶來(lái)互聯(lián)網(wǎng)的估值的問(wèn)題。

一個(gè)兒童用戶，一千美金的估值，假如仁和賣(mài)到一百萬(wàn)個(gè)優(yōu)卡丹，帶來(lái)一百萬(wàn)個(gè)用戶，那就是十億美金，這個(gè)怎么賣(mài)，對(duì)于仁和來(lái)講，它的渠道比361度更厲害，仁和在全中國(guó)有十萬(wàn)個(gè)終端，一個(gè)藥店賣(mài)100個(gè)就是一千萬(wàn)個(gè)，如果全部轉(zhuǎn)化為用戶，就是一百億美金。這種傳統(tǒng)的公司，如果能夠聚焦，然后把這些都轉(zhuǎn)化成有價(jià)值的用戶，那么它的市值增長(zhǎng)的速度跟我們過(guò)去完全不是一個(gè)級(jí)別。

您可以想像一下，這種傳統(tǒng)公司，如果他們真的搞懂了互聯(lián)網(wǎng)，是多恐怖的事。這種千億市值的公司，在過(guò)去是很難做到的。但在贏家通吃的互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，一但把這個(gè)東西做到極致的時(shí)候，其實(shí)是沒(méi)有第二名、第三名的機(jī)會(huì)的。

叮當(dāng)快藥不是第一個(gè)在業(yè)內(nèi)做藥的O2O，但它是做起來(lái)最艱巨的，因?yàn)樗麄冇袀鹘y(tǒng)的資源渠道，當(dāng)初仁和集團(tuán)一共投資兩個(gè)多億，現(xiàn)在整個(gè)估值超過(guò)30多億，仁和藥業(yè)上市公司定向增發(fā)39億，專(zhuān)門(mén)收購(gòu)線下的一些藥店，包括B2B的一些渠道，把這個(gè)東西做進(jìn)一步的整合。所以，這種上市公司，在他們真正理解互聯(lián)網(wǎng)的精髓后，做這些事情比傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)公司優(yōu)勢(shì)大得多。在這個(gè)過(guò)程中，其他的O2O送藥幾乎也沒(méi)有太大的機(jī)會(huì)。

仁和只花了半年的時(shí)間，用戶量就超過(guò)200萬(wàn)?，F(xiàn)在阿里、騰訊都在找他們合作，在這些過(guò)程中，逐漸就形成了一個(gè)正循環(huán)。因?yàn)樗麄儠?huì)發(fā)現(xiàn)，原來(lái)傳統(tǒng)企業(yè)也能干互聯(lián)網(wǎng)，過(guò)去他們都覺(jué)得，互聯(lián)網(wǎng)離他們太遙遠(yuǎn)，沒(méi)想到干了互聯(lián)網(wǎng)以后，這么受人關(guān)注，并且成功的速度比過(guò)去要快得多。做個(gè)十億美金的公司，可能一年時(shí)間，甚至半年時(shí)間就搞出來(lái)了。這個(gè)東西是過(guò)去從來(lái)沒(méi)有過(guò)的。

現(xiàn)在全國(guó)已經(jīng)差不多20多個(gè)城市，有上千家藥店跟他們合作，他們又開(kāi)始做配送，配送的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，過(guò)去靠業(yè)務(wù)員一單一單的送，現(xiàn)在他們開(kāi)發(fā)一個(gè)APP，讓店長(zhǎng)或者店老板，在APP上下單，整個(gè)配送效率變得非常高，他們覺(jué)得自己給自己提供的這個(gè)服務(wù)很好，他們又把這個(gè)服務(wù)開(kāi)放出來(lái)，變成哪怕不是仁和的藥店，或者跟仁和合作的藥店，也能給你配送，這時(shí)就做成了一個(gè)平臺(tái)，解決了過(guò)去很多藥廠配送和很多店主提貨的問(wèn)題。

表面上看只是做了一個(gè)配送，但實(shí)際上更大程度解決的是一個(gè)品牌進(jìn)駐的問(wèn)題，它幫助品牌廠商能更好的分流到一些終端里面去，所以很多大的品牌，像西安楊森，哈藥都在想怎么跟他們合作，這個(gè)合作其實(shí)是一個(gè)多贏的局面。

仁和又通過(guò)這個(gè)把整個(gè)上下游的生態(tài)鏈在網(wǎng)上延伸，其實(shí)是一個(gè)M2F，就是原材料采購(gòu)，260多家企業(yè)做集體采購(gòu)，既提升了品質(zhì)，又降低了整個(gè)采購(gòu)的成本，這樣他們從原材料，到終端用戶把整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈全部打通以后，整個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)力大幅度上升。

過(guò)去很多人覺(jué)得，我用互聯(lián)網(wǎng)只是一個(gè)工具，大家只是用一用，搞一個(gè)IT。互聯(lián)網(wǎng)跟IT最大的區(qū)別在哪里?很多公司現(xiàn)在都用IT，IT是為內(nèi)部所用，比如仁和做了一個(gè)內(nèi)部的配送系統(tǒng)，開(kāi)始只是為內(nèi)部的店配送，后來(lái)他發(fā)現(xiàn)這個(gè)東西外部也能用，所以開(kāi)放出來(lái)，這就變成了一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的概念，這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)概念慢慢就會(huì)變成用戶的概念。

模式完全不一樣，盈利不是靠產(chǎn)品的差價(jià)和配送掙錢(qián)，而是通過(guò)終端上面各種各樣展示和推薦的產(chǎn)品，把這么一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈打通，后面直接通到終端的用戶，所以全程整個(gè)效率變得非常高。

這個(gè)是跟大家分享仁和集團(tuán)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型而成功的案例，中國(guó)A股的上市公司里面，真正懂互聯(lián)網(wǎng)的可能沒(méi)有太多家。真正用互聯(lián)網(wǎng)的思維來(lái)做的，并且做的比較成功的，仁和是其中一家。

這個(gè)模式現(xiàn)在很多企業(yè)都在取經(jīng)，大家都在摸索，每一家企業(yè)，他的思路可能是一樣的，但是每家企業(yè)做的方式都不一樣。所以，每家企業(yè)一定要結(jié)合自己的優(yōu)勢(shì)，利用好資源，用各種各樣的方式成功的把消費(fèi)者轉(zhuǎn)變成用戶。

成功的公司案例3

馬云和阿里巴巴雖沒(méi)有重大的科學(xué)發(fā)現(xiàn)， 卻在中國(guó)創(chuàng)造了新的商業(yè)模式和商業(yè)奇跡，是當(dāng)之無(wú)愧的中國(guó)創(chuàng)新企業(yè)家之首。

在一場(chǎng)原定名為《創(chuàng)新的源泉》的講話中，馬云坦言無(wú)法給出創(chuàng)新的定律，因?yàn)閯?chuàng)新不是設(shè)計(jì)出來(lái)的。而他自己的一次次創(chuàng)新經(jīng)歷也是被“逼”出來(lái)的。以下是他的觀點(diǎn)節(jié)選：

馬云：我從不使用咨詢公司，也很少理會(huì)學(xué)者的說(shuō)法，因?yàn)樗麄兊睦碚摱际鞘潞髿w納出來(lái)的。創(chuàng)新絕對(duì)不是提前就設(shè)計(jì)好，按圖索驥地一步步走下來(lái)。創(chuàng)新沒(méi)有理論，也沒(méi)有公式，就是一個(gè)個(gè)地解決問(wèn)題。我相信，天下有一千個(gè)問(wèn)題，就有一千個(gè)回答。

1994年底，我在美國(guó)上網(wǎng)時(shí)發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)上沒(méi)有任何關(guān)于中國(guó)商品的信息，當(dāng)時(shí)就有了稀里糊涂的想法，有一天能夠把中國(guó)企業(yè)的信息放到網(wǎng)站 上去，讓老外查，讓老外去幫中國(guó)企業(yè)做事情?；氐胶贾荩易稍兞舜笈睦蠋?，他們都反對(duì)。我又請(qǐng)了我在夜校的24個(gè)學(xué)生在家里討論，經(jīng)過(guò)兩個(gè)小時(shí)的討 論，23個(gè)人反對(duì)的，只有一個(gè)人說(shuō)你要試試就試試看，我就決定試試看。到工商局注冊(cè)公司的時(shí)候，我花了一個(gè)多小時(shí)解釋互聯(lián)網(wǎng)公司是什么，工作人員卻說(shuō)這個(gè) 在字典里沒(méi)有，于是我就建了杭州第一家電腦資訊服務(wù)公司。我的創(chuàng)業(yè)正是從這家公司開(kāi)始的。當(dāng)時(shí)，聰明的人都不愿意到我的公司來(lái)，只要不是走路太殘疾的人都 被招來(lái)了。上市之后，我發(fā)現(xiàn)加入公司的聰明能干的人都自己創(chuàng)業(yè)去了，或是被獵頭公司請(qǐng)走了，相反是那些不“聰明”的人留在公司里，跟我們堅(jiān)持這么多年，反 而我們成功了。如果你說(shuō)我做成功了，就是因?yàn)閳?jiān)持。

從一開(kāi)始，我們就定下了通過(guò)電子商務(wù)幫助小企業(yè)的戰(zhàn)略，今天看來(lái)這是成功的。如果你要問(wèn)我，阿里巴巴怎么這么厲害，怎么這么早就預(yù)測(cè)到電子商 務(wù)?我要告訴你，其實(shí)當(dāng)時(shí)我們沒(méi)有其他路可走。當(dāng)時(shí)的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)模式只有三種：做門(mén)戶網(wǎng)站，沒(méi)錢(qián)沒(méi)資源;游戲網(wǎng)站，我不想要小孩子們泡在游戲里;所以我們只 能做電子商務(wù)。

支付寶，現(xiàn)在看來(lái)也是一個(gè)很成功的創(chuàng)新，但在我這里，也是被“逼”出來(lái)的。

當(dāng)年，淘寶做得很熱鬧，但是沒(méi)辦法交易，中國(guó)的網(wǎng)上誠(chéng)信現(xiàn)狀倒逼我們必須解決支付的問(wèn)題。但是，這個(gè)事兒得國(guó)家發(fā)牌照，我們做還是不做?大的國(guó) 有銀行不愿意涉足這個(gè)領(lǐng)域，但是他們不做，花旗銀行、匯豐銀行這些外資銀行就會(huì)做。那年我參加會(huì)議的時(shí)候，聽(tīng)一位領(lǐng)導(dǎo)人講：“什么讓你創(chuàng)新和做出對(duì)未來(lái)的決定?那是使命。”所以我告訴同事們，我們做“支付寶”。但是我會(huì)每個(gè)季度向央行等有關(guān)部門(mén)報(bào)告我們到底怎么做的。要做得干凈，做得透明。

支付寶的模式其實(shí)也談不上創(chuàng)新，甚至很愚蠢，就是“中介擔(dān)保”。你買(mǎi)一個(gè)包，我不相信你，錢(qián)不敢匯過(guò)去，就把錢(qián)放在支付寶里面。收到包后，滿意 了中介就把錢(qián)匯過(guò)去，不滿意就通知中介把錢(qián)退回去。和學(xué)者們談到這種想法時(shí)，他們說(shuō)：“太愚蠢了，這個(gè)東西幾百年以前就有。早就淘汰了，你干嗎還要做?” 但是我們不想去創(chuàng)造一種新的商業(yè)模式，只不過(guò)是為了解決很現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，至于它在技術(shù)上有沒(méi)有創(chuàng)新，那不是我們關(guān)心的話題。經(jīng)過(guò)幾年的“盲人騎瞎虎”，到今 天為止，支付寶的用戶已經(jīng)突破5.6億人。

我從來(lái)不談“模式的創(chuàng)新”，因?yàn)槲覠o(wú)法在我旗下每個(gè)公司創(chuàng)業(yè)第一天就規(guī)劃給它成型的樣式。我覺(jué)得我們的模式是“需求”出來(lái)的：根據(jù)客戶需要來(lái)調(diào)整自己，甚至他要什么，我們就調(diào)整成怎樣。很多人說(shuō)我很聰明，計(jì)劃得很好，但我不是計(jì)劃好的，只是看好方向，然后走下來(lái)。

四、格蘭仕經(jīng)營(yíng)成功案例分析_格蘭仕公司案例分析

格蘭仕發(fā)展經(jīng)歷了從羽絨到微波爐的轉(zhuǎn)型，從微波爐的新進(jìn)入者到全國(guó)微波爐冠軍，從國(guó)內(nèi)到國(guó)外, 從單一化到多元化。以下是我為大家整理的關(guān)于格蘭仕經(jīng)營(yíng)成功案例分析，歡迎閱讀!

格蘭仕經(jīng)營(yíng)成功案例分析篇1

本文在實(shí)地調(diào)研的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的高速成長(zhǎng)軌跡、基于比較優(yōu)勢(shì)的低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、嚴(yán)密的現(xiàn)場(chǎng)管理、市場(chǎng)導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制等方面對(duì)格蘭仕進(jìn)行了深入的案例研究。 文章 研究并認(rèn)為，格蘭仕獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵在于實(shí)行成本**戰(zhàn)略，而該戰(zhàn)略得以在格蘭仕成功實(shí)施的主要原因是：后發(fā)優(yōu)勢(shì)與模仿的創(chuàng)新、基于比較優(yōu)勢(shì)的低成本一價(jià)格一市場(chǎng)一資源整合的一體化策略、管理方式的學(xué)習(xí)與革新。

一、問(wèn)題提出與分析視角

廣東格蘭仕企業(yè)(集團(tuán))公司(英文Galnz，以下簡(jiǎn)稱格蘭仕)是世界最大的微波爐制造商。2002年格蘭仕的微波爐產(chǎn)量為1400萬(wàn)臺(tái)，是松下電器微波爐產(chǎn)量的7-8倍。從1995至2002年，格蘭仕在中國(guó)微波爐市場(chǎng)上連續(xù)8年蟬聯(lián)第一。2002年格蘭仕在中國(guó)高達(dá)70%，全球?yàn)?0%。

微波爐是有美國(guó)科學(xué)家斯本塞(PercyLe Baron Spencer)于1945年發(fā)明的。當(dāng)年，美國(guó)雷聲(RAY-THEN)公司開(kāi)始著手研究，1947年，雷聲公司推出了第一臺(tái)家用微波爐。1954年以“雷達(dá)波”爐位商品名稱的微波爐最早開(kāi)始在市場(chǎng)上銷(xiāo)售。1955年西歐制成家用微波爐，1961年日本也成功地制作出家用微波爐。由于當(dāng)時(shí)產(chǎn)品成本太高，壽命太短，從而影響了微波爐的推廣。1965年，喬治•福斯特對(duì)微波爐進(jìn)行大膽改造，與斯本塞一起設(shè)計(jì)了一種耐用和價(jià)格較低的微波爐。1967年，微波爐新聞發(fā)布會(huì)兼展銷(xiāo)會(huì)在芝加哥舉行，獲得了巨大成功。從此，微波爐逐漸走人了千家萬(wàn)戶。到90年代初，微波爐還是由西方發(fā)達(dá)國(guó)家的大公司才能生產(chǎn)的高檔家電，其中著名生產(chǎn)廠商如日本松下電氣、東芝，美國(guó)惠爾普，價(jià)格昂貴，仍非發(fā)展中國(guó)家的一般家庭所能消費(fèi)。到1990年，世界產(chǎn)量已經(jīng)達(dá)到2254萬(wàn)臺(tái)。

格蘭仕從1992年開(kāi)始進(jìn)入微波爐行業(yè)，至今不過(guò)10余年，但在產(chǎn)品制造與開(kāi)發(fā)方面，已形成強(qiáng)大的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。格蘭仕為什么能在短期內(nèi)高速成長(zhǎng)并形成國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力，其高速成長(zhǎng)的過(guò)程與原因是什么，是海內(nèi)外學(xué)者、管理人員共同關(guān)心的問(wèn)題。有關(guān)格蘭仕的文章至少也有數(shù)百篇之多，但缺少深入細(xì)致的以實(shí)地調(diào)查為支撐的案例研究。這些文章的普遍看法是認(rèn)為格蘭仕的成功在于專(zhuān)一化經(jīng)營(yíng) (專(zhuān)注于微波爐制造)和成本**的戰(zhàn)略。眾所周知，以低價(jià)格為表現(xiàn)形式所形成的成本**優(yōu)勢(shì)是格蘭仕成功地參與國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的公開(kāi)秘密武器，也是世界上大多數(shù)后發(fā)企業(yè)趕超先發(fā)企業(yè)、參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)并取勝的共同手段。格蘭仕為什么能做到成本**，為什么能把微波爐的價(jià)格從1臺(tái)2000多元降到幾百元的同時(shí)，達(dá)到世界水準(zhǔn)的產(chǎn)品質(zhì)量且能盈利?本文通過(guò)對(duì)格蘭仕的案例研究探討其高速成長(zhǎng)的過(guò)程以及國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力形成(成本**)的主要原因。

二、格蘭仕的高速成長(zhǎng)軌跡

格蘭仕位于中國(guó)家電生產(chǎn)基地廣東省順德市。公司總面積約60萬(wàn)平方米，有員工13000多人，其中大中專(zhuān) 畢業(yè) 生占員工總數(shù)28%以上。格蘭仕的前身是“廣東省順德市桂洲畜產(chǎn)品企業(yè)(集團(tuán))公司”，于1992年6月更名為格蘭仕，開(kāi)始進(jìn)入微波爐行業(yè)，目前，微波爐產(chǎn)品出口到歐、美、亞、非、大洋等五大洲的100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

1.創(chuàng)業(yè)：生產(chǎn)羽絨、服裝(1978~1991年)

1978年9月28日，格蘭仕總裁梁慶德7選地址，決定以順德市榮桂區(qū)西窖河畔為廠址，帶領(lǐng)10余人破土動(dòng)工，籌辦鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)“順德桂洲羽絨廠”，生產(chǎn)羽絨制品。順德市西窖河(系珠江水系)的支流從格蘭仕廠區(qū)流過(guò)，使該公司三面環(huán)水。梁慶德總裁當(dāng)時(shí)說(shuō)：“我們公司三面環(huán)水，只有背水一戰(zhàn)了”;1979年，正式建廠，200多名員工大多是當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民。該廠以手工操作方式洗滌鵝鴨的羽毛并買(mǎi)給外貿(mào)單位(外貿(mào)單位出口)。同年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額46.81萬(wàn)元。1979~1991年的12年期間，格蘭仕通過(guò)與外商(主要是港商)合資，公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)從洗滌鵝鴨的羽毛發(fā)展到包括原白色兔毛紗出口、染色紗出口、紗線染色加工、生產(chǎn)、出口羽絨被、服裝等產(chǎn)品。同時(shí)將格蘭仕牌羽絨被、服裝在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)售。1991年該企業(yè)產(chǎn)值超億元，并榮獲“中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)十大百?gòu)?qiáng)”(格蘭仕前身發(fā)展軌跡參照附錄)。

2.轉(zhuǎn)向微波爐產(chǎn)業(yè)(1992~1995)

1991年初格蘭仕最高決策層認(rèn)為：羽絨服裝等其出口前景不佳，為保持該公司持續(xù)發(fā)展，應(yīng)從紡織行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個(gè)成長(zhǎng)性行業(yè)。鑒于廣東省順德已經(jīng)成為中國(guó)最大的家電生產(chǎn)基地，他們初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。此外考慮到中國(guó)大家電(冰箱、彩電等)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)較為激烈，他們決定以小家電為主攻方向。1991年的3月，格蘭仕總裁梁慶德一行去日本考查家電市場(chǎng)。他們?cè)跂|京秋葉原的電器專(zhuān)賣(mài)店，第一次見(jiàn)到微波爐。梁慶德總裁覺(jué)得“這個(gè)東西有做頭，越是稀貨就越有做頭”，與梁總同行的一位工程師也驚訝不已，他是紡織工程師不了解家電。在當(dāng)時(shí)的格蘭仕連略懂家電的工程師也找不到。隨后梁慶德一行考察了日本東芝微波爐生產(chǎn)線。

與此同時(shí)，格蘭仕其他人員開(kāi)始調(diào)查國(guó)內(nèi)微波爐市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)微波爐行業(yè)有以下特點(diǎn)：(1)微波爐從60年代在美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家興起，到1990年微波爐世界產(chǎn)量達(dá)2254萬(wàn)臺(tái)，產(chǎn)品技術(shù)成熟，在發(fā)達(dá)國(guó)家的家庭被普遍使用;(2)微波爐從1990年進(jìn)人中國(guó)家庭，同年產(chǎn)量為100萬(wàn)臺(tái)，進(jìn)口量為幾萬(wàn)臺(tái)。他們認(rèn)為隨著冰箱、洗衣機(jī)等大家電普及和中國(guó)人民生活水平的提高，微波爐市場(chǎng)將是一個(gè)基數(shù)小、增長(zhǎng)速度快、市場(chǎng)潛力大的市場(chǎng);(3)在華生產(chǎn)微波爐的中外企業(yè)只有4家，即松下、飛躍、水仙、惠爾普一蜆華。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)不太激烈”。最后，他們認(rèn)為中國(guó)微波爐的市場(chǎng)有著誘人的發(fā)展前景，但幾乎被外國(guó)品牌所壟斷。

1992年經(jīng)過(guò)論證分析，正式?jīng)Q定進(jìn)入微波爐行業(yè)。1992年6月將原“桂洲畜產(chǎn)品企業(yè)(集團(tuán))公司”更名為“廣東格蘭仕企業(yè)(集團(tuán))公司”，致力于高品位家電的生產(chǎn)和銷(xiāo)售。格蘭仕的英文在希臘文里指的是“富麗堂皇”的意思，如今格蘭仕幾乎成了微波爐的代名詞。

進(jìn)入“微波爐”后的格蘭仕面臨首要問(wèn)題是：作為一家生產(chǎn)羽絨的企業(yè)，完全不了解家電產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)。為此梁慶德總裁帶著他的兒子梁昭賢，5次去上海無(wú)線電b廠聘請(qǐng)5位微波爐專(zhuān)家為高級(jí)工程師。為梁總裁父子一片真誠(chéng)所感動(dòng)，5位專(zhuān)家拋棄上海優(yōu)越的工作和生活條件，來(lái)格蘭仕創(chuàng)業(yè)。以這5人為核心，格蘭仕迅速形成了一支自己的技術(shù)人員隊(duì)伍。同年9月，梁慶德總裁用創(chuàng)業(yè)10多年的資金積累，從日本東芝公司引進(jìn)具有20世紀(jì)90年代先進(jìn)水平的微波爐生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)技術(shù)，開(kāi)始生產(chǎn)“格蘭仕”品牌的微波爐。1993年，格蘭仕批量生產(chǎn)微波爐1萬(wàn)臺(tái)。

1994年，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷(xiāo)量10萬(wàn)臺(tái)的目標(biāo)，獲得銷(xiāo)售額、利潤(rùn)“雙超歷史”的業(yè)績(jī)。當(dāng)時(shí)格蘭仕面臨創(chuàng)業(yè)以來(lái)最大的挑戰(zhàn)：(1)宏觀經(jīng)濟(jì)政策緊縮導(dǎo)致商品購(gòu)買(mǎi)力大幅度下降;(2)珠江三角洲遇到百年來(lái)的特大洪水災(zāi)害，格蘭仕廠區(qū)浸水2.8米，遭受巨大損失。但由于格蘭仕人的共同努力，同時(shí)推行股份制改革，該公司管理、技術(shù)人員貸款購(gòu)買(mǎi)公司股份成為公司的主要股東，并依照現(xiàn)代企業(yè)制度重組公司的治理結(jié)構(gòu)，初步建立了一個(gè)遍布全國(guó)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。

1995年，格蘭仕微波爐銷(xiāo)售量達(dá)25萬(wàn)臺(tái)，為25%，居國(guó)內(nèi)市場(chǎng)第一位，銷(xiāo)售收入3.84億元，利潤(rùn)3100萬(wàn)元。至此，通過(guò)4年的努力，格蘭仕成功地從羽絨生產(chǎn)廠商轉(zhuǎn)為微波爐制造商。 3.不斷降價(jià)、穩(wěn)居市場(chǎng)第一(1998年-現(xiàn)在)

微波爐行業(yè)的高利潤(rùn)，吸引了眾多企業(yè)進(jìn)入并導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇。1996年5月，北京的雪花牌微波爐率先通過(guò)降價(jià)提高。格蘭仕在其降價(jià)3個(gè)月之后，發(fā)動(dòng)第一次降價(jià)，平均降幅達(dá)40%，推動(dòng)了微波爐在中國(guó)家庭的運(yùn)用與普及。當(dāng)年格蘭仕全年產(chǎn)銷(xiāo)量達(dá)65萬(wàn)臺(tái)，中國(guó)第一，為34.7%。1997年10月，經(jīng)國(guó)家權(quán)威部門(mén)評(píng)估“格蘭仕”品牌的無(wú)形資產(chǎn)達(dá) 38.1億元。同年10月，格蘭仕集團(tuán)第二次大幅降價(jià)，降價(jià)幅度在29%~40%之間。全年微波爐產(chǎn)銷(xiāo)售量達(dá)198萬(wàn)臺(tái)，達(dá)47.6%以上，穩(wěn)居第一。1998年5月，格蘭仕的微波爐以“買(mǎi)一贈(zèng)三”和抽獎(jiǎng)等形式變相降價(jià)并逐步將市場(chǎng)重心轉(zhuǎn)移到海外。同年，格蘭仕的微波爐年產(chǎn)能達(dá)到 450萬(wàn)臺(tái)，國(guó)內(nèi)達(dá)到61.43%。同時(shí)，格蘭仕集團(tuán)投資1億元進(jìn)行技術(shù)開(kāi)發(fā);下半**用歐盟對(duì)韓國(guó)微波爐產(chǎn)品進(jìn)行反傾銷(xiāo)制裁的機(jī)會(huì)，格蘭仕微波爐大舉進(jìn)入歐洲共同體市場(chǎng)。

1999年1月格蘭仕剝離最后一項(xiàng)羽絨廠全面轉(zhuǎn)型為家電集團(tuán)，3月格蘭仕北美分公司成立，同時(shí)美國(guó)微波爐研究所成立，向市場(chǎng)推出新開(kāi)發(fā)的100多個(gè)品種。并聘請(qǐng)Anderson公司為集團(tuán)財(cái)務(wù)顧問(wèn)，微波爐銷(xiāo)售量達(dá)600萬(wàn)臺(tái)，其中內(nèi)銷(xiāo)與出口各占50%。國(guó)內(nèi)為67.1%，穩(wěn)居第一位;歐洲達(dá)25%。電飯煲國(guó)內(nèi)達(dá)12.2%，居第三位。格蘭仕的全年銷(xiāo)售額達(dá)29.6億元。2000年初經(jīng)國(guó)家權(quán)威機(jī)構(gòu)評(píng)估格蘭仕的無(wú)形資產(chǎn)已高達(dá)101億元。2001年格蘭仕的微波爐入選首批“中國(guó)名牌”。同年6月，格蘭仕微波爐第四次掀起以“五朵金花”系列等中檔機(jī)為主，包括高檔機(jī)在內(nèi)的全方位、大規(guī)模降價(jià)，降幅高達(dá)40%，這是格蘭仕高中低各檔主力機(jī)群全方位第一次降價(jià)。通過(guò)大贈(zèng)送禮品配合大降價(jià)，部分型號(hào)大贈(zèng)送禮品的價(jià)值逼近微波爐的市場(chǎng)價(jià)。例如，黑金剛機(jī)型零售價(jià)為800多元，配送禮品價(jià)值就達(dá) 600多元(電飯煲、微波爐全套餐具等)。同年10月，格蘭仕高擋品種的微波爐再次大降價(jià)，高檔黑金剛系列微波爐降幅接近40%。同年，國(guó)內(nèi)高達(dá)76%，國(guó)際突破30%，微波爐生產(chǎn)能力達(dá)1200萬(wàn)臺(tái)。

2001年7月，格蘭仕研制并批量生產(chǎn)數(shù)碼光波微波爐。該機(jī)型綜合光波與微波的功能的同時(shí)，以30萬(wàn)公里/秒的速度對(duì)食物進(jìn)行內(nèi)外交錯(cuò)加熱，令食物在高效烹飪之后保持原汁原味、營(yíng)養(yǎng)、健康。同年10月份，在香港電子展和第90屆廣交會(huì)上，僅數(shù)碼光波微波爐就吸引了來(lái)自歐美客商的200多萬(wàn)臺(tái)訂單。同年，格蘭仕微波爐實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量約1200萬(wàn)臺(tái)，銷(xiāo)售額達(dá)到68億元，國(guó)內(nèi)高達(dá)70%。 2002年4月12日，數(shù)碼光波微波爐降價(jià) 37%。以數(shù)碼光波、時(shí)尚先鋒等性能價(jià)格比更高的高端產(chǎn)品為主導(dǎo)，格蘭仕微波爐內(nèi)外銷(xiāo)都保持上揚(yáng)勢(shì)頭，產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模達(dá)1300萬(wàn)臺(tái)，外銷(xiāo)約占70%，全球擴(kuò)大到40%以上，特別是歐美市場(chǎng)發(fā)展迅猛，其中僅出口美國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)量就突破了百萬(wàn)臺(tái)，在法國(guó)、德國(guó)等國(guó)占有大半市場(chǎng)，在整個(gè)歐洲市場(chǎng)已占有45%的份額。

格蘭仕經(jīng)營(yíng)成功案例分析篇2

(說(shuō)明：《 企業(yè)戰(zhàn)略 管理》第7章第1節(jié) “成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”)

【案例資料】

格蘭仕集團(tuán)前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層基于對(duì)羽絨服裝及其他制品的出口前景的預(yù)測(cè)，決定從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個(gè)成長(zhǎng)性更好的行業(yè)。經(jīng)過(guò)周密的市場(chǎng)調(diào)研，選定家電業(yè)為新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，并確定以小家電為主攻方向，以微波爐為進(jìn)入小家電行業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)微波爐市場(chǎng)剛開(kāi)始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有4家，其市場(chǎng)幾乎被外國(guó)產(chǎn)品壟斷。

1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬(wàn)臺(tái)，開(kāi)始從紡織業(yè)向家電制造業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)軌。自1995年至今，格蘭仕微波爐國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率一直居第1位，且大大超過(guò)國(guó)際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線(30%)，達(dá)到60%以上，1998年5月市場(chǎng)占有率達(dá)到73.5%。格蘭仕頻頻使用價(jià)格策略在市場(chǎng)上獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價(jià)，每次降價(jià)幅度均在20%以上，每次都使市場(chǎng)占有率總體提高10%以上。

100萬(wàn)臺(tái)是單間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，格蘭仕在1996年就達(dá)到了這個(gè)規(guī)模;其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到1 200萬(wàn)臺(tái)，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來(lái)了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。格蘭仕規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階，價(jià)格就大幅下調(diào)。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到125萬(wàn)臺(tái)時(shí)，就把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下。此時(shí)，格蘭仕還有利潤(rùn)，而規(guī)模低于80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺(tái)就多虧一臺(tái);當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬(wàn)臺(tái)時(shí)，格蘭仕又把出廠價(jià)調(diào)到規(guī)模為200萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)的成本線以下，使對(duì)手缺乏追趕上其規(guī)模的機(jī)會(huì)。格蘭仕這樣做目的是要構(gòu)成行業(yè)壁壘，要摧毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。除非對(duì)手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)和產(chǎn)品差異，在某些細(xì)分市場(chǎng)上獲得微薄贏利，但連年虧損的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難與其競(jìng)爭(zhēng)。格蘭仕雖然利潤(rùn)極薄，但是憑借著價(jià)格鞏固了自己的經(jīng)營(yíng)安全防線。格蘭仕的微波爐在市場(chǎng)上處于絕對(duì)的統(tǒng)治地位，低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是其發(fā)展壯大的戰(zhàn)略組合中的重要一環(huán)，而管理層經(jīng)營(yíng)理念的不斷創(chuàng)新和開(kāi)拓進(jìn)取精神則是出臺(tái)和推行這一戰(zhàn)略的基石。

試分析格蘭仕的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

【案例分析】

邁克爾·波特提出的一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略包括:成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)積聚戰(zhàn)略,三種戰(zhàn)略的實(shí)施需要不同的資源和技能,并且在組織安排、程序控制和體制創(chuàng)新等方面有差異。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是規(guī)模較大的企業(yè)在資源比較充足的情況下選擇的一種一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。

采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益在于：(1)抵擋住現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗;(2)抵御購(gòu)買(mǎi)商討價(jià)還價(jià)的能力;(3)更靈活地處理供應(yīng)商的提價(jià)行為;(4)形成進(jìn)入障礙;(5)樹(shù)立與替代品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：(1)降價(jià)過(guò)度引起利潤(rùn)率降低;(2)新加入者可能后來(lái)居上;(3)喪失對(duì)市場(chǎng)變化的預(yù)見(jiàn)能力;(4)技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用;(5)容易受外部環(huán)境的影響。

格蘭仕是一家典型的始終堅(jiān)持全面成本領(lǐng)先戰(zhàn)略并因此取得規(guī)?；l(fā)展和市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的企業(yè)，它的最大的優(yōu)勢(shì)就是成本。也正因?yàn)槿绱?，格蘭仕掀起的價(jià)格戰(zhàn)遠(yuǎn)不是一般意義上的價(jià)格戰(zhàn)，它是建立于企業(yè)最主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之上的。如果格蘭仕握有成本這把利劍卻不善于使用它，那它與一般的二流的家電企業(yè)也就沒(méi)有兩樣，甚至可能早被市場(chǎng)淘汰了，更不用說(shuō)會(huì)有今天了。這就像有好的產(chǎn)品卻又不知道怎樣將它推向市場(chǎng)一樣。

格蘭仕集團(tuán)在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場(chǎng)上采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，其規(guī)模經(jīng)濟(jì)首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。格蘭仕在1996年就達(dá)到了這個(gè)規(guī)模;其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到1 200萬(wàn)臺(tái)，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來(lái)了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。

格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是建立在對(duì)規(guī)?；a(chǎn)、產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈和微波爐行業(yè)自身特點(diǎn)的最深刻理解之上的。微波爐是一種技術(shù)含量較低(從生產(chǎn)的角度)的產(chǎn)品，因此進(jìn)入的門(mén)檻較低;同時(shí)又是一種零部件化程度較高的產(chǎn)品，也就是說(shuō)它的整體成本在很大程度上取決于單個(gè)零部件的成本和裝配的效率。格蘭仕通過(guò)在全球范圍內(nèi)整合各種零部件生產(chǎn)和裝配的資源，通過(guò)本土的人員成本優(yōu)勢(shì)和規(guī)模擴(kuò)張的理念，使其得以轉(zhuǎn)化成全面成本優(yōu)勢(shì)。由于占據(jù)了先機(jī)，因此它總是能夠通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)來(lái)甩開(kāi)甚至消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，來(lái)使自己更安全。

當(dāng)格蘭仕的規(guī)模達(dá)到125萬(wàn)臺(tái)時(shí)，就把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下。此時(shí)，格蘭仕還有利潤(rùn)，而規(guī)模低于80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺(tái)就多虧一臺(tái)因此，美的、LG們?nèi)绻朐谶@種釜底抽薪術(shù)中生存、發(fā)展下來(lái)甚至對(duì)格蘭仕的地位形成真正的威脅，就必須從根本上降低成本，并在財(cái)政上加以支持;而格蘭仕要長(zhǎng)期保住老大的位子乃至稱霸全球，就必須繼續(xù)在成本上保持領(lǐng)先。

格蘭仕的成本控制案例

成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時(shí)期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和成本控制過(guò)程中，對(duì)各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié) 措施 ，以保證成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為。

觀點(diǎn)：對(duì)于成本控制，人們往往把注意力集中在如何核算成本，運(yùn)用各種方式 方法 進(jìn)行計(jì)量，最終還是達(dá)不到讓老板滿意。原因在于沒(méi)有明確成本分析的價(jià)值，有效的成本分析才是核算的前提，沒(méi)有精確的分析就不可能產(chǎn)生精確的歸集和核算。然而，對(duì)于成本控制人員來(lái)說(shuō)由于他們對(duì)具體業(yè)務(wù)的不了解，以及很難從企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)的角度去審視成本，使得成本分析成為其工作的最大難題。

成本控制案例：格蘭仕的虛擬擴(kuò)張

規(guī)模和效益有時(shí)候并不同步，尤其是與規(guī)模相伴而行的固定資產(chǎn)投資往往成為很多工業(yè)企業(yè)難以擺脫的達(dá)摩克里斯之劍，一旦銷(xiāo)售出現(xiàn)問(wèn)題，這柄利劍就毫不遲疑地向企業(yè)砍去。廣東格蘭仕充分結(jié)合中國(guó)人力、土地廉價(jià)優(yōu)勢(shì)，采取給別人代工OEM的方式換取生產(chǎn)線，然后采取內(nèi)部挖潛，壓榨生產(chǎn)線的剩余生產(chǎn)能力為自己生產(chǎn)產(chǎn)品。這種使用權(quán)的虛擬擴(kuò)張方式迅速構(gòu)造了競(jìng)爭(zhēng)力的成本動(dòng)因，創(chuàng)造了微波爐制造、光波爐制造第一的世界奇跡。

降價(jià)成長(zhǎng)的優(yōu)美曲線

“價(jià)格戰(zhàn)”是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中最殘酷也是最有效的手段，沒(méi)有什么比價(jià)格戰(zhàn)更能摧殘企業(yè)資源的方式了，但是格蘭仕卻將這個(gè)手段發(fā)揮到了極致。

當(dāng)梁慶德將企業(yè)改名為格蘭仕(GALANZ)的時(shí)候，他就已經(jīng)立志要?jiǎng)?chuàng)出一個(gè)閃耀全球的品牌。1993年格蘭仕第一批1萬(wàn)臺(tái)微波爐正式下線，雖然銷(xiāo)售步履艱難，但是梁慶德的目光已經(jīng)聚焦在100萬(wàn)臺(tái)的數(shù)量級(jí)。到了1996年，格蘭仕微波爐產(chǎn)量增至60萬(wàn)臺(tái)，隨即在全國(guó)掀起了大規(guī)模的降價(jià)風(fēng)暴，當(dāng)年降價(jià)40%。降價(jià)的結(jié)果，是格蘭仕產(chǎn)量增至近200萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率已經(jīng)達(dá)到47.1%。此后，格蘭仕高祭降價(jià)大旗，前后已經(jīng)進(jìn)行了9次大規(guī)模降價(jià)，每次降價(jià)，最低降幅為25%，一般都在30%-40%，被業(yè)界喻為“價(jià)格殺手”。

規(guī)模擴(kuò)大帶動(dòng)的是成本下降，微波爐降價(jià)又直接擴(kuò)大了市場(chǎng)容量，企業(yè)資金回流也相應(yīng)增加，企業(yè)規(guī)模再次擴(kuò)大，成本再次下降……這個(gè)簡(jiǎn)單的循環(huán)引起了中國(guó)微波爐一波又一波的價(jià)格戰(zhàn)。至今，微波爐的年產(chǎn)銷(xiāo)售量已達(dá)到1500萬(wàn)臺(tái)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率高達(dá)70%，國(guó)際市場(chǎng)占有率高達(dá)35%，演繹了一條優(yōu)美的成長(zhǎng)曲線。

價(jià)格屠夫的真正底牌

格蘭仕能夠打“價(jià)格戰(zhàn)”的基礎(chǔ)就是從大規(guī)模中獲取規(guī)模效益，但是從另一方面來(lái)看，與規(guī)模擴(kuò)大相伴生的就是固定投資的增大。一個(gè)企業(yè)最大的投資是設(shè)備投資，制造企業(yè)的設(shè)備投資更是龐大。這不僅僅會(huì)影響企業(yè)現(xiàn)金流，同時(shí)固定資產(chǎn)的折舊也會(huì)導(dǎo)致價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的下滑。

與收購(gòu)國(guó)外企業(yè)或者生產(chǎn)線相反，格蘭仕走了一條虛擬聯(lián)合規(guī)模擴(kuò)張的路子，不僅沒(méi)有動(dòng)用自有資金投資固定資產(chǎn)，而是將別人的生產(chǎn)線一個(gè)個(gè)地搬到了內(nèi)地，而且建這些廠用的還是別人的錢(qián)。規(guī)模的擴(kuò)大不僅僅沒(méi)有讓格蘭仕背上沉重的成本包袱，反而成為克敵制勝的不二法門(mén)，格蘭仕通過(guò)固定資產(chǎn)的虛擬式擴(kuò)張完美地為價(jià)格戰(zhàn)做了一個(gè)經(jīng)典注解。

本來(lái)格蘭仕沒(méi)有微波爐的變壓器生產(chǎn)線，但格蘭仕有質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的生產(chǎn)能力。在認(rèn)清了自己的優(yōu)勢(shì)以及對(duì)方的目標(biāo)后，梁慶德運(yùn)用成本優(yōu)勢(shì)的支點(diǎn)，“虛擬”出了自己的生產(chǎn)線。以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開(kāi)始時(shí)分別向日本和歐洲進(jìn)口，從日本的進(jìn)口價(jià)為23美元，從歐洲的進(jìn)口價(jià)為30美元。梁慶德對(duì)歐洲的企業(yè)說(shuō)，“你把生產(chǎn)線搬過(guò)來(lái)，我們幫你干，然后8美元給你供貨。”日本的企業(yè)在成本的擠壓下倍感煎熬，這時(shí)，梁慶德對(duì)日本企業(yè)說(shuō)，“你把生產(chǎn)線搬過(guò)來(lái)，我們幫你干，干完后5美元給你供貨。”于是，一條條先進(jìn)的生產(chǎn)線都逐漸搬過(guò)來(lái)了，規(guī)模大了，專(zhuān)業(yè)化、集約化程度高了，成本也大幅度降下來(lái)，格蘭仕現(xiàn)在生產(chǎn)變壓器的實(shí)際成本只要4美元。

與此同時(shí)，格蘭仕每天實(shí)行三班倒24小時(shí)工作，使得格蘭仕的一條生產(chǎn)線創(chuàng)造出相當(dāng)于歐美企業(yè)的6～7條生產(chǎn)線的產(chǎn)能。“我們拼進(jìn)去的是工與費(fèi)，換回來(lái)的是一周六天的生產(chǎn)效益”，不分晝夜的格蘭仕將對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面?？鄢秊閯e人代工生產(chǎn)的時(shí)間，格蘭仕還可以保證滿足自己的產(chǎn)量要求。加之雙方的工資水平、土地使用成本、水電費(fèi)、勞動(dòng)生產(chǎn)率等相差較大，并且大大節(jié)約了固定資產(chǎn)投資，格蘭仕獲得了其他企業(yè)無(wú)可比擬的總成本優(yōu)勢(shì)。

緊接著，格蘭仕趁熱打鐵，進(jìn)一步整合國(guó)際資源，從元配件再到整機(jī)，又開(kāi)始直接為跨國(guó)公司做OEM.目前格蘭仕已經(jīng)同200多家跨國(guó)公司建立了合作關(guān)系，許多跨國(guó)公司將附加值微薄的微波爐等產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到格蘭仕，通過(guò)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)力水平的進(jìn)一步提升。目前，格蘭仕制造的變壓器等配套元器件一年的產(chǎn)能已突破2000萬(wàn)個(gè)，其中一半左右的產(chǎn)量要返銷(xiāo)到發(fā)達(dá)國(guó)家，在磁控管、定時(shí)器、微動(dòng)開(kāi)關(guān)、集成電路、微型電機(jī)等元器件、零部件的生產(chǎn)制造方面同樣達(dá)到了國(guó)際一流水準(zhǔn)。

虛擬擴(kuò)張的整合思維

格蘭仕這種虛擬擴(kuò)張的要訣在于其特殊的資源嫁接方式，一方面利用了中國(guó)的勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)和龐大的市場(chǎng)規(guī)模，另一方面將國(guó)外的生產(chǎn)線拿過(guò)來(lái)又無(wú)形中得到了國(guó)外現(xiàn)成的市場(chǎng)，這又為規(guī)模的擴(kuò)張?zhí)峁┝耸袌?chǎng)支持?，F(xiàn)在在格蘭仕的生產(chǎn)車(chē)間堆滿了花花綠綠的盒子，貼著GE、晶石、翡利(英文名稱Fillony)、哈利士(英文名稱Harvard)各色標(biāo)志的微波爐從這里運(yùn)往世界各地。

這種通過(guò)合理整合全球家電產(chǎn)品生產(chǎn)力的方式，不僅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、固定資產(chǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)等“三大風(fēng)險(xiǎn)”，平衡地并購(gòu)了全球多家家電企業(yè)，順利地實(shí)現(xiàn)了資本、市場(chǎng)的同步擴(kuò)張，從而使自己能夠在一輪輪價(jià)格戰(zhàn)中始終立于不敗之地。

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