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網(wǎng)絡(luò)營銷三板斧包括(網(wǎng)絡(luò)營銷三板斧包括自媒體營銷)
大家好!今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于網(wǎng)絡(luò)營銷三板斧包括的問題,以下是小編對此問題的歸納整理,讓我們一起來看看吧。
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本文目錄:
一、阿里文化之-頭部三板斧
頭部三板斧
阿里巴巴有一句話:“選擇錯誤比不選擇要來得更加好”。這就是說,在做出選擇之后,運(yùn)行一段時間,發(fā)現(xiàn)了錯誤,可以及時停下來改進(jìn),但是如果猶豫不決,錯失良機(jī),則是沒有辦法回頭的。
定戰(zhàn)略,關(guān)系到公司的未來和方向。從產(chǎn)品的角度看,一個公司的產(chǎn)品一般有主營產(chǎn)品、戰(zhàn)略產(chǎn)品和種子產(chǎn)品三種類型。主營產(chǎn)品是用來賺錢養(yǎng)活公司的產(chǎn)品;戰(zhàn)略產(chǎn)品是看未來五年發(fā)展趨勢、布局未來市場的產(chǎn)品;種子產(chǎn)品是偏向于測試當(dāng)下市場需求的產(chǎn)品。
在這個角度上,定戰(zhàn)略就是要設(shè)計(jì)和打造適應(yīng)發(fā)展趨勢和市場需求的產(chǎn)品。這個決定著企業(yè)是否成功。阿里巴巴有一個公式:企業(yè)的成功=戰(zhàn)略×組織能力,實(shí)際上就是把正確的戰(zhàn)略執(zhí)行到位,企業(yè)就成功了。當(dāng)然,這個說起來簡單,阿里人更相信“好戰(zhàn)略一定是熬出來的”。
“透明的天、安全感的地、流動的海、氧氣充足的森林、融洽有歸屬感的工作社區(qū),是高級管理人員需要給到員工的”。這背后包括:公開透明的制度、穩(wěn)定的增長空間、人才的流動、良好的團(tuán)隊(duì)氛圍和人與人之間的連接。這就是頭部造土壤的題中之義。
斷事用人,是頭部非常核心的事情。雖然道理是“做正確的事,而不只是正確地做事”,但是背后的真相是要找對人,要知人善用,要用人所長,而且“用人要疑,疑人要用”。這就是說,用人不能完全放手,要相信他有做事的意愿,但有做不好、做不成的可能,所以要有必要的輔導(dǎo)和支持。
對于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來說,很多時候一塊業(yè)務(wù)做成功了就是因?yàn)橛脤α巳?。反過來,這也要求頭部領(lǐng)導(dǎo)者平時就要做好“蓄水養(yǎng)魚”的工作。比如當(dāng)公司和團(tuán)隊(duì)取得了好成績時,要把好消息放出去,吸引和招徠一些人才,為未來做好儲備。
二、華為三板斧是什么?
短短20年,華為一躍成為國內(nèi)行業(yè)翹楚、國際同業(yè)領(lǐng)先者,它實(shí)際使用了三大招數(shù),即“三板斧”。
第一板斧:借船出海 全球化時代,一個企業(yè)要發(fā)展,必須要進(jìn)入國際市場。全球IP領(lǐng)域,第一大市場是北美,第二是歐洲,第三是日本,然后是亞太和中國。 2003年,華為已大規(guī)模進(jìn)入東南亞、非洲、南美、東歐等市場。由于北美等市場的門檻相當(dāng)高,華為在這些地方缺乏品牌認(rèn)知、渠道和示范用戶,一直沒有太大突破。如果在北美孤軍奮戰(zhàn),不知要耗費(fèi)多少人力財(cái)力,效果也不可預(yù)知。華為很快找到了一條捷徑。 2002年6月,華為與3Com公司開始談判成立合資公司事務(wù)。華為以其數(shù)據(jù)通信的中低端路由器、以太網(wǎng)交換機(jī)相關(guān)業(yè)務(wù)和資產(chǎn)出資,占51%的股份;而3Com公司以1.6億美元外加技術(shù)產(chǎn)品專利授權(quán)和中國區(qū)的所有資產(chǎn),占49%的股份。3Com的渠道體系、網(wǎng)絡(luò)(代理商達(dá)5萬家)也對華為3Com完全開放。華為3Com總部設(shè)在香港,內(nèi)地總部設(shè)立在杭州。任正非出任CEO,3Com的CEO任新公司董事長。在長達(dá)9個月的醞釀、談判后,華為3Com于2003年11月正式成立。公司主要面向全球企業(yè)用戶提供數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域的相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù);并在中國大陸設(shè)立獨(dú)資公司承擔(dān)研發(fā)、生產(chǎn)以及中國市場的銷售業(yè)務(wù)。 當(dāng)時直接管理華為3Com的華為方總經(jīng)理鄭樹生認(rèn)為:與3Com的合作是華為數(shù)通在2002年后迅速走向國際化的一個戰(zhàn)略舉措。 華為將部分網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)放在與3Com的合資公司中,3Com與華為交叉技術(shù)授權(quán),這使得華為的數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品可以通過3Com的通道獲得與國際電信巨頭合資、合作的經(jīng)驗(yàn),以繞開思科的產(chǎn)權(quán)官司,順利進(jìn)入夢寐以求的歐美主流高端市場。同時,3Com公司在歐洲和全球有近5萬家渠道營銷體系,如果華為借助它的渠道營銷體系,就可以省了服務(wù)和培訓(xùn),以及對不同國家溝通和熟悉的過程。3Com把研發(fā)中心轉(zhuǎn)移到中國,也降低了成本。 2004年是華為3Com大步走向國際化關(guān)鍵的一年,其數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品銷售額增長了100%。 第二板斧:自主研發(fā)+拿來主義 由于國際電信巨頭的技術(shù)封鎖,華為剛剛起步時,不可能與國際巨頭有平等對話進(jìn)行技術(shù)合作的機(jī)會,因此,華為將所有資金都投入到了C&C08程控交換機(jī)的研制中。孤注一擲,終于成功,C&C08交換機(jī)奠定了華為在國內(nèi)通信行業(yè)的領(lǐng)先地位,并靠此打入世界市場,就因?yàn)槿A為的核心知識產(chǎn)權(quán)幾乎沒有一點(diǎn)是外國的。 有了一定的資本積累后,華為在美國達(dá)拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德哥爾摩、俄羅斯莫斯科以及中國北京、上海等地建立了研究所。華為的3G等產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了全球同步開發(fā)。華為的傳輸芯片是自己開發(fā)的,2.5G以下的傳輸芯片華為做得比國外的好,而2.5G以下級別的交叉能力是全世界最強(qiáng)的。華為在新一代傳輸體制SDH中展現(xiàn)了強(qiáng)大的活力。盡管一直堅(jiān)持自主研發(fā),但華為不排斥通過其他途徑獲得技術(shù)進(jìn)步。而華為使用最多的一招是技術(shù)拿來主義——通過收購獲取必要的技術(shù)積累。 在全球高科技產(chǎn)業(yè)的低迷期,華為在美國展開了一系列小規(guī)模、低成本收購。2002年年初,華為完成了對光通信廠商OptiMight的收購,加強(qiáng)了自身在光傳輸領(lǐng)域的技術(shù)實(shí)力;2003年中又完成對網(wǎng)絡(luò)處理器廠商Cognigine的收購,加強(qiáng)了自身在交換機(jī)和路由器核心處理器方面的能力。另外,華為還在硅谷投資了一家叫做LightPointe的自由空間光通信(FSO)廠商,取得了FSO設(shè)備的貼牌資格。上述收購活動使華為強(qiáng)化了傳輸與接入領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢。 除了直接收購和建立合作聯(lián)盟外,華為還以投資的形式協(xié)助一些小公司發(fā)展,以獲得技術(shù)支援。LightPointe Communications是一家總部在圣地亞哥的公司,擁有一項(xiàng)利用激光進(jìn)行無線傳輸?shù)墓饫w技術(shù)。電信市場調(diào)研公司Pacific Epoch創(chuàng)始人保羅·魏德透露:華為曾經(jīng)以風(fēng)險(xiǎn)投資的形式向LightPointe Communications投資200萬美元。收購是國際大公司整合資源、迅速覆蓋目標(biāo)市場的常用手段。華為直接收購一些小的技術(shù)型公司,可以降低研發(fā)成本,集中精力攻克核心技術(shù)。不過對收購,華為明顯非常謹(jǐn)慎,直至目前,收購規(guī)模都比較小。未來,華為還會以這種小規(guī)模收購的方式迅速獲取某些技術(shù)上的突破。而在華為的實(shí)力足夠強(qiáng)大的時候,才會采取更大規(guī)模的收購行動。第三板斧:與競爭對手“手拉手” 2004年2月12日,總投資金額為1億美元的西門子華為TD-SCDMA正式成立。華為希望通過雙方的市場和產(chǎn)品應(yīng)用層面上的商業(yè)聯(lián)盟,把合作方向真正深入到技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的具體應(yīng)用上,從而為華為國際化助力。 任正非認(rèn)為:華為的國際化是一步一步完成的,是與一個跨國公司合作然后再與另一家跨國公司合作推動的。從某種意義上說,企業(yè)的技術(shù)能力代表著與合作企業(yè)交換許可的話語權(quán)。為了保證企業(yè)在核心領(lǐng)域的可持續(xù)發(fā)展,華為重視廣泛的對等合作,包括OEM形式和建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,從而能使自己的優(yōu)勢得以提升。在合作中,華為堅(jiān)持不卑不亢、平等友好原則,這也得到了國外著名公司甚至一些競爭對手的信任。1998年,華為最開始是與摩托羅拉洽談在GSM產(chǎn)品方面合作,并在國際市場上以摩托羅拉的品牌進(jìn)行銷售。由于雙方實(shí)力存在明顯差距,談判進(jìn)展非常緩慢,直到2002年才達(dá)成合作協(xié)議,但成效不大;2000年,華為又與朗訊洽談以O(shè)EM方式提供中低端光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備,由于朗訊內(nèi)部原因和對逐漸壯大的華為心存戒備,雙方最終沒能合作。盡管如此,華為還是先后與西門子、英飛凌、德州儀器、摩托羅拉、微軟、英特爾、升陽微電腦、3Com、NEC、松下、TI、英特爾、SUN、IBM等多家公司開展過多方面的研發(fā)和市場合作。其中,與NEC、松下合資成立了宇夢公司;IBM則為華為設(shè)計(jì)基礎(chǔ)生產(chǎn)系統(tǒng);而通過與移 動巨頭高通合作,華為進(jìn)入了葡萄牙的CDMA450市場,如今CDMA450在全球遍地開花,華為則拿到了全球60%的市場。 華為經(jīng)常去國際競爭對手那里參觀、學(xué)習(xí),雙方高層更是時常交流。曾經(jīng)有人問任正非:你們是競爭對手,別人怎么會讓你去看呢?任正非說:和平與發(fā)展是國家之間的主旋律,開放與合作是企業(yè)之間的大趨勢,大家都考慮到未來世界誰都不可能獨(dú)霸一方,只有加強(qiáng)合作,你中有我,我中有你,才能獲得更大的共同利益。所以他們愿意給我們提供一些機(jī)會,這種廣泛對等的合作使我們的優(yōu)勢很快得到提升,可以迅速推出很多新產(chǎn)品,我們也就能在短時間里提供和外國公司一樣的服務(wù)。 專家觀點(diǎn): 走出去,先解決好海外“戶口” 像華為、比亞迪,老板對國際化的思路很清晰,知道如何與人合作,如何夯實(shí)自身的基礎(chǔ),也就是說,知道自己一步步該怎樣做。但是中國有很多企業(yè)是倉促走出去的。其實(shí)國際化是一個長期性的戰(zhàn)略,很多跨國公司如日本企業(yè),完成這個過程都花了上十年的時間。三、書籍||阿里三板斧 普世的道理,職場的人都需要懂
「阿里三板斧:重新定義干部培養(yǎng)」講述了阿里巴巴業(yè)務(wù)和管理的發(fā)展脈絡(luò),還原了阿里三板斧的前世今生,重點(diǎn)介紹了 道、法、術(shù)、器 這四個方面。作為讀者來講,前三章內(nèi)容最值得看,最后重點(diǎn)是三板斧落地實(shí)操方案,這一部分于你我這種社畜來說,意義不大;
下面是我通讀下來,覺得大家可以用得到的關(guān)鍵點(diǎn)摘錄,日后可以當(dāng)做是讀書筆記,常看常新:
道
馬云是一個典型的商人,也是一個崇尚中國傳統(tǒng)文化的商人,在馬云眼中,儒釋道要結(jié)合,形成中國式管理,領(lǐng)導(dǎo)力是道家的哲學(xué),其中 無為思想 很有趣,儒家思想是管理最高的、最有意思的東西,然后佛家是做人。對于管理者來說,主抓的要害是 戰(zhàn)略、人才和文化。
對于阿里巴巴來說, 戰(zhàn)略就是大計(jì)算、云數(shù)據(jù),文化就是使命、愿景和價(jià)值觀。
對于人才,重點(diǎn)談?wù)勸R云對Leader的理解: 要在別人看到問題的時候看到希望,要在別人充滿希望的時候看到問題 。一個合格的Leader要有三個品質(zhì): 理想,正能量和擔(dān)當(dāng) 。擔(dān)當(dāng),為員工擔(dān)當(dāng),為客戶擔(dān)當(dāng)。
九板斧分為三個層面,即Manager Level、Director Level和VP Level,分別代表 執(zhí)行、結(jié)果和落實(shí) ,而且每個層面都有三件核心的事情,合起來稱為“九板斧”。Manager和Director,更多的是講戰(zhàn)術(shù)而不是戰(zhàn)略,是“怎么把這件事情做出來”,而不是我們應(yīng)該往這兒、往那兒,因?yàn)槊總€人所處的位置、所掌握的數(shù)據(jù)和所看的局是不一樣的。
法
阿里巴巴管理之道,也就是“九陽真經(jīng)”。九陽真經(jīng)的前世是“六脈神劍”。六脈神劍是普通員工的考核標(biāo)準(zhǔn),九陽真經(jīng)針對管理者而言。
六脈神劍的標(biāo)準(zhǔn)是:怎么做好自己,怎么做好 「我的事情我負(fù)責(zé)」 。在做到“六脈神劍”的基礎(chǔ)上,再做到胸懷、眼光和超越伯樂,才符合阿里巴巴對管理者的價(jià)值觀考核標(biāo)準(zhǔn)。
「客戶第一,員工第二,股東第三」
員工第二,沒有好的員工,客戶第一也是空中樓閣,下面沒有支撐。股東第三,把前面兩個做好,股東只是一個結(jié)果。
「團(tuán)隊(duì)合作」
“榮譽(yù)歸團(tuán)隊(duì),責(zé)任歸自己”。這是一種胸懷、一種境界。團(tuán)隊(duì)合作第二是建立以結(jié)果為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)文化,“為過程鼓掌,為結(jié)果買單”。第三,就是要了解同事,信任同事,營造簡單、信任的快樂團(tuán)隊(duì)氛圍。
「擁抱變化」
包括三個問題:怎么看待變化?怎么對待變化?怎么適應(yīng)變化,化變化為機(jī)遇?
擁抱變化首先要擁有一個很好的心態(tài),要積極和樂觀,才能面對和適應(yīng)變化。第二,要理解變化背后的原因,或者理解變化背后是有原因的。第三,擁抱變化本身就是一個主動創(chuàng)新的過程。
誠信——最基本要求是心胸坦蕩,清正廉潔,直言有諱。
激情——第一個層面是追求理想、使命驅(qū)動、很傻很天真。
敬業(yè)——第一,敬業(yè),不是只努力工作就行,而是指愿意和這件事情、和這家公司、和這群人好好相處一段相對比較長的時間。第二,今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求。第三,在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中營造學(xué)習(xí)氛圍,好好學(xué)習(xí),天天向上。
超越伯樂
第一是找對人,知人善用,用人所長,這是在組建團(tuán)隊(duì)是如何匹配能力的問題;第二是在用人的過程當(dāng)中養(yǎng)人,在養(yǎng)人的過程當(dāng)中用人,這是用一種好的方法和系統(tǒng)機(jī)制來培養(yǎng)人;第三是養(yǎng)成人,找到接班人。如果團(tuán)隊(duì)不成長,自己不可能成長;
雌雄同體
形容領(lǐng)導(dǎo)者的硬實(shí)力和軟實(shí)力的一種結(jié)合,抓業(yè)務(wù)和抓文化結(jié)合。
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腦力
其中,價(jià)值觀就是做事的方法。價(jià)值觀是最重要的,從阿里巴巴的經(jīng)驗(yàn)來看,就是要考核,考核價(jià)值觀是為了把握住原則,保證同舟共濟(jì)的人是一條心。但是在價(jià)值觀的背后,更多的是需要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)模式最關(guān)鍵的一些能力的定義,比如 Google的價(jià)值觀、阿里巴巴的價(jià)值觀等,都是在定義如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
體力
體力就是執(zhí)行力,即使腦力很強(qiáng),心力也很強(qiáng),但是最后手和腳跟不上,那也完全沒有用。
術(shù)
九板斧,源自馬云的管理思想,背后是阿里巴巴人才發(fā)展理念——人事合一和虛事實(shí)做。
人事合一具體指“借事修人”和“借人成事”。成事,是對所有阿里人的要求。而對于阿里巴巴的領(lǐng)導(dǎo)者,不僅要能夠做成事情,而且還要能夠帶出一支隊(duì)伍。從這個角度來講,人事合一的核心是緊貼業(yè)務(wù)場景,基于業(yè)務(wù)實(shí)際需要發(fā)展人和組織。
虛事實(shí)做是有理由的,因?yàn)殛P(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力文化、員工成長等這些理念的內(nèi)在體驗(yàn)都是虛的,所以必須通過實(shí)實(shí)在在的事情才能將內(nèi)在體驗(yàn)落地,落地就是在業(yè)務(wù)中沉淀寶貴的體驗(yàn)與感受。
三板斧
頭部三板斧是 定戰(zhàn)略、造土壤和斷事用人 ,這是定方向和做決斷的層面,用于培養(yǎng)高層的組織能力和建立完善的體系。
腰部三板斧是 定策略、做導(dǎo)演和搭班子 ,是從戰(zhàn)略到執(zhí)行的轉(zhuǎn)化,是資源協(xié)調(diào)整合和多模塊組合。
腿部三板斧是 拿結(jié)果、Hire&Fire和建團(tuán)隊(duì) ,這是任務(wù)的落地和執(zhí)行層面,是從做事到做人的單一模塊。
頭部。定戰(zhàn)略,關(guān)系到公司的未來和方向,也就是設(shè)計(jì)和打造適應(yīng)發(fā)展趨勢和市場需求的產(chǎn)品。公開透明的制度,穩(wěn)定的增長空間,人才的流動,良好的團(tuán)隊(duì)氛圍,和人與人之間的連接,這是造土壤。找對人,要知人善用,要用人所長,而且用人要疑疑人要用,這就是斷事用人。
腰部。 承上啟下,承上就要懂戰(zhàn)略,先懂Why再說How,要知其然,還要知其所以然——要執(zhí)行,但是要理解為什么這么做,要知道對公司未來有什么作用,以及未來的價(jià)值是什么 。 腰部的核心任務(wù)是搭班子,就是做資源的最佳配置者;還要會做導(dǎo)演,導(dǎo)演是產(chǎn)品和服務(wù)的擁有者,同時也是對產(chǎn)品和服務(wù)的理解者,因此導(dǎo)演的作用就是要根據(jù)腳本做好角色分配和資源協(xié)調(diào)。還有,做導(dǎo)演不只是為了實(shí)現(xiàn)個人價(jià)值,其主要作用還是在理解了戰(zhàn)略之后,排兵布陣,推動執(zhí)行。
腿部。在做事過程中,下屬有問題,當(dāng)下就要批評他,不能害怕打擊到他的積極性,這是對他負(fù)責(zé)任。除了批評,在下屬沒有犯錯的情況下,也要及時給出 反饋意見 , 比如哪些地方可以做得更好。 團(tuán)隊(duì)建設(shè),不只是吃喝玩樂,更重要的是 圍繞業(yè)務(wù)和客戶,在實(shí)戰(zhàn)中鍛煉和成長,“人事合一”集中體現(xiàn)在這個模塊上。
腿部領(lǐng)導(dǎo)者可以通過招聘來解決業(yè)務(wù)需求和問題,還要重新梳理業(yè)務(wù),明確客戶是誰,客戶價(jià)值是什么,需要什么人來做——想清楚這幾個問題,才能明確業(yè)務(wù)主線,才知道如何來找到團(tuán)隊(duì),提升團(tuán)隊(duì)的競爭力和凝聚力。
做事情、培養(yǎng)人和打通“任督二脈”
總之我認(rèn)為這是一本值得購買和精讀的書籍,每次翻看都會有不一樣的認(rèn)識,對于在職場上打怪升級的我們可以作為一個提升思維,深化認(rèn)識底層邏輯的書籍去看;
四、阿里三板斧,三天三夜,企業(yè)培訓(xùn),親歷
在16年偶然遇到了教練技術(shù)之后,對【企業(yè)培訓(xùn)】這幾個字就充滿了警惕。最近,在一家在線教育公司,親歷了一次,類似,阿里三板斧,三天三夜的企業(yè)培訓(xùn),記錄于此,共各位品評。
接到公司的通知,說要進(jìn)行一次三天的企業(yè)培訓(xùn),導(dǎo)師是曾經(jīng)在阿里干過啥的“寧寧”老師,后來有加進(jìn)來一位“成全”,反復(fù)在網(wǎng)上都沒查到這兩個人的任何信息,培訓(xùn)公司的名稱也查不到,所以沒啥可以參考的,只能走一步看一步吧。
公司內(nèi),分組,老板講話,給大家鼓勁,告知將會有OD(組織發(fā)展)培訓(xùn)。共分4個小組,每組8人,包括的崗位主要是產(chǎn)品經(jīng)理,每組一名教研員或類似人員,每組一名HR,每組至少1名開發(fā)人員,每組分到一個產(chǎn)品目標(biāo),例如:新建一個產(chǎn)品,或,改善一個產(chǎn)品。
從拿到任務(wù)開始,每天晚上平均討論到11點(diǎn),對任務(wù)進(jìn)行拆解,分配;特別積極的小組會到12點(diǎn),我們?yōu)榱撕竺骖A(yù)留一些體力,基本都在12點(diǎn)前結(jié)束,這樣先熬了5天,有了一些初步準(zhǔn)備。
白天上班,晚上9點(diǎn)開始,在一個封閉酒店的會議廳,2小時破冰儀式,每個小組內(nèi)介紹自己,三件讓自己最開心的事,三件讓自己最難過的事情,然后當(dāng)眾說一下你覺得誰的什么事情讓你最認(rèn)同。我們的組的破冰很成功,大家都很開放,沒啥心理防線,因此開始的幾天也很融洽。
11點(diǎn)半以后,開始準(zhǔn)備第一份PPT演講,大家很努力,準(zhǔn)備到凌晨3點(diǎn)45,才回房睡覺。
早上7:45吃早飯,9點(diǎn)正式開始,每組上臺演講30分鐘,其他組每組點(diǎn)評2分鐘,導(dǎo)師評價(jià),算成績,大概是這個流程。其中評價(jià)的內(nèi)容,力求有壓迫性,比如貶低,否定,不認(rèn)可。評價(jià)的人有同行,有業(yè)務(wù)方,有老板,還有導(dǎo)師,其中業(yè)務(wù)方很可愛,比較實(shí)在,老板和導(dǎo)師就各種毒蛇。因?yàn)橛蓄A(yù)期,這個過程倒也沒啥感覺,早知道要被蹂躪,也就基本順著他們來吧。上午的流程到13點(diǎn)半,吃午飯。
下午3點(diǎn),開始業(yè)績考核,組長給組員打分說原因,每組上臺演講12分鐘,其他組每組點(diǎn)評2分鐘,導(dǎo)師評價(jià),算成績,大概是這個流程。評價(jià)也是否定居多。
晚上6點(diǎn)半吃完飯,回房間開始準(zhǔn)備第二份PPT。因?yàn)榻M員比較沮喪,所以先給大家打氣,鼓勵,我比較習(xí)慣調(diào)侃的方式,讓大家放松,效果不錯,大家的干勁兒還是很足,認(rèn)真工作到凌晨4點(diǎn),才回房睡覺。
早上7:45吃早飯,9點(diǎn)正式開始,每組上臺演講30分鐘,其他組每組點(diǎn)評2分鐘,導(dǎo)師評價(jià),算成績,大概是這個流程。內(nèi)容依然是全盤否定,因?yàn)榈谝淮沃v的內(nèi)容都被否定了,這次的準(zhǔn)備是全新的,又被批駁的一無是處,團(tuán)隊(duì)士氣更加低落。只能靠點(diǎn)評其他組別的環(huán)節(jié),稍微舒緩一下。上午的流程到13點(diǎn)半,吃午飯。
下午3點(diǎn),開始業(yè)績考核,今天也完全換了新的考核標(biāo)準(zhǔn),因?yàn)榍榫w很壓抑,所以講績效的環(huán)境,專門按脫口秀的節(jié)奏做了一下,氣氛很熱烈,大家都很歡樂,把陰霾的氣氛化解了一部分,也算是對組織者的一種對抗吧,我不喜歡被人家強(qiáng)迫接受不存在的指責(zé),但也不能反駁,只能用這種手段反擊一下。導(dǎo)師很惱火,老板也很不高興,給的成績很低。
晚上6點(diǎn)半吃完飯,回房間開始準(zhǔn)備第三份的PPT。組員情緒更加低迷,基本都要放棄了。于是,從頭給大家打氣,鼓勁,講笑話,讓大家看淡導(dǎo)師組意見,按自己的意愿努力。此時,有1位組員退出了,嘗試挽回了一下,也沒啥效果,只能放棄。剩下的人,好像又找回了勇氣,大家又開始有說有笑的工作起來,一直工作到凌晨5點(diǎn)。
早上7:45吃早飯,9點(diǎn)正式開始,每組上臺演講30分鐘,其他組每組點(diǎn)評2分鐘,導(dǎo)師評價(jià),算成績,大概是這個流程。這次講到一半就被打斷了,說思路不清,內(nèi)容不對,因?yàn)榍皟商於急环穸?,這次的PPT幾乎又是全部重寫,而今天又說缺少的那些內(nèi)容,很多是前兩次的內(nèi)容,這下,組員中2人開始哭,今天又是0收獲。
中午大概12點(diǎn)結(jié)束了演講點(diǎn)評,排名前面的2組,拿獎金,給表揚(yáng),大家集體念詩,組內(nèi)互相表達(dá)欣賞和建議,老板出來煽情,結(jié)束。13點(diǎn)半午飯,飯后散伙。
對比了一下,這套流程,與茅廬學(xué)堂的阿里三板斧,三天三夜企業(yè)培訓(xùn)中,腿部,這個章節(jié)的內(nèi)容最接近,包括阿里的所謂271,361考核也最接近,加上導(dǎo)師自詡阿里背景,基本能對得上。和我所了解的OD組織發(fā)展,基本上沒啥關(guān)系。大概的思路:
其中的壓迫環(huán)節(jié),是我最難以接受的,但也早有預(yù)料的。這套培訓(xùn)的邏輯是:
但現(xiàn)在成長起來的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者,不都是這種人群畫像,也可以有一部分人,是有獨(dú)立思想和自我實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的,當(dāng)這些人進(jìn)入這個培訓(xùn)體系后,也要被否定和壓碎,很像讓一個運(yùn)動員,按嬰兒的步伐形態(tài)跑步一樣,非常難受且無益。但老板很享受這種培訓(xùn),老板喜歡阿里鐵軍,思想高度統(tǒng)一,執(zhí)行力強(qiáng)。《漢書·賈誼傳》:“令海內(nèi)之勢如身之使臂,臂之使指,莫不制從?!边@就是老板心中的理想境界吧。
如果是一個需要創(chuàng)意,探索和創(chuàng)新的公司,我想絕不會是這樣的思考方法,千軍統(tǒng)一是不會誕生創(chuàng)新的,但老板恐怕真的不需要創(chuàng)新,可以抄別人的idea,可以堆人干活,一樣效率很高,可以996,一樣有高產(chǎn)出。反正疫情當(dāng)前,反正中小企業(yè)大批破產(chǎn),就業(yè)環(huán)境足夠差,老板就可以隨意壓榨。
有人說內(nèi)卷,有人說競爭,最近20年,互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新,到底創(chuàng)出了啥?創(chuàng)出了,將勞動密集型工廠,搬到網(wǎng)上的經(jīng)濟(jì)模式,其實(shí)還是老樣子。在線教育的熱錢滾滾,催生了行業(yè)的井噴,大規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),會成為奴役社會工具人的人體電池庫,駭客帝國,冉冉升起。
茅廬學(xué)堂 http://www.morelook.cn/
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