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河源民宿綠化景觀設(shè)計(jì)招標(biāo)(河源民宿綠化景觀設(shè)計(jì)招標(biāo)信息)
大家好!今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于河源民宿綠化景觀設(shè)計(jì)招標(biāo)的問題,以下是小編對此問題的歸納整理,讓我們一起來看看吧。
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本文目錄:
一、綠化招標(biāo)介紹?
綠色招標(biāo)的內(nèi)容指標(biāo)有哪些?綠化招標(biāo)指的是栽植防護(hù)林、路旁樹木、農(nóng)作物以及居民區(qū)和公園內(nèi)的各種植物等的工程項(xiàng)目招標(biāo)單位發(fā)布招標(biāo)公告邀請具備相應(yīng)資質(zhì)要求的綠色建筑單位進(jìn)行投標(biāo)的招標(biāo)行為。綠化包括國土綠化、城市綠化、四旁綠化和道路綠化等。綠化可改善環(huán)境衛(wèi)生并在維持生態(tài)平衡方面起多種作用。
綠色招標(biāo)的內(nèi)容指標(biāo):
1、人均公園綠地面積是指一個(gè)城市的公園綠地總面與總?cè)丝谥取?span style="display:none">Zoc創(chuàng)意嶺 - 安心托付、值得信賴的品牌設(shè)計(jì)、營銷策劃公司
2、城市綠地率它是城市綠地的總和與城市總用地面積之比。居住區(qū)綠地率是指居住區(qū)用地的比率用來描述居住區(qū)用地范圍內(nèi)各類綠地的總和與居住區(qū)用地的比率。包括公共綠地、宅旁綠地等,對公共綠地最小的要求是寬度不小于8米,面積不小于400平方米,該用地范圍內(nèi)的綠化地面積不少于總面積的70%, 且至少1/3的綠地面積要能常年受到日照,而宅旁綠地在計(jì)算時(shí)距建筑外墻1.5米和道路邊線1米以內(nèi)的用地,不得進(jìn)入綠化用地。在房地產(chǎn)開發(fā)中,政府有規(guī)定這是這個(gè)指標(biāo),一般是不少于30%。
3、城市綠化覆蓋率是指城市綠化覆蓋總面積與城市總用地面積之比。
而綠化覆蓋率則要求就沒有那么嚴(yán)格,只要有一塊草皮就算。所以開發(fā)商喜歡用“綠化率”這個(gè)名詞。
銀杏在城市綠化中的作用
銀杏樹的大規(guī)模綠化推廣優(yōu)勢很多,不僅樹葉有極高的營養(yǎng)價(jià)值,而且銀杏果有很好的保健作用,但是在實(shí)際的綠化苗木中,以雄樹為多。
城市綠地分類
城市綠地:是指以自然植被和人工植被為主要存在形態(tài)的城市用地。主要內(nèi)容為:城市建設(shè)用地范圍內(nèi)用于綠化的土地;城市建設(shè)用地之外,對城市生態(tài)、景觀和居民休息起作用,綠化環(huán)境好的區(qū)域。
1.公共綠地:市區(qū)縣級(jí)各級(jí)公園、植物園、動(dòng)物園、陵園、小游園、街道廣場綠地等。
2.居住區(qū)綠地:居住區(qū)內(nèi)除居住區(qū)公園以外的其他綠地。
3.單位附屬綠地:機(jī)關(guān)、團(tuán)體、部隊(duì)、企業(yè)、事業(yè)單位所屬綠地。
4.防護(hù)綠地:用于城市環(huán)境、衛(wèi)生安全、防災(zāi)目的的綠帶綠地。
5.生產(chǎn)綠地:為城市提供苗木、花草、種子的苗圃、花圃等。
6.風(fēng)景林地:具有一定景觀價(jià)值,在城市整個(gè)風(fēng)景環(huán)境起一定作用的林地。
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二、綠化工程招標(biāo)邀請函建筑工程介紹?
綠化工程招標(biāo)邀請函是關(guān)于綠化工程招標(biāo)的,中達(dá)咨詢和大家簡單說一下相關(guān)情況。
XX建筑有限公司的北浦偉業(yè)廣場及屋頂花園(園林景觀工程)招標(biāo)項(xiàng)目已具備招標(biāo)條件,經(jīng)討論研究決定采用邀請招標(biāo)方式確定承包人。經(jīng)資格審查,貴單位為合格?,F(xiàn)邀請貴單位參加本項(xiàng)目投標(biāo)。
一、本次招標(biāo)工程項(xiàng)目的概況如下:
(1)招標(biāo)工程規(guī)模:面積約28666.66㎡;
(2)資金來源:自籌;
(3)招標(biāo)內(nèi)容:設(shè)計(jì)施工圖紙所示內(nèi)容施工;
(4)工程建設(shè)地點(diǎn):
(5)計(jì)劃開工日期為XXX年3月16日,竣工日期為XX年6月16日
(6)工程質(zhì)量要求:達(dá)到國家施工驗(yàn)收規(guī)范合格標(biāo)準(zhǔn)。
二、資質(zhì)要求:參加本次招標(biāo)項(xiàng)目投標(biāo)的投標(biāo)人均須具備建設(shè)行政管理部門頒發(fā)的城市園林綠化施工貳級(jí)及以上和具有足夠資產(chǎn)及能力來有效地履行合同的施工企業(yè)。擬派往本工程的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備市政工程二級(jí)建造師證和有效的安全生產(chǎn)考核合格證書或一級(jí)項(xiàng)目資格證,且未擔(dān)任其他在設(shè)施建設(shè)工程項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。
三、投標(biāo)人可持本邀請書到楚雄百川偉業(yè)置業(yè)有限公司成本控制部獲取相關(guān)報(bào)價(jià)資料。時(shí)間為年日,每天上午8:30時(shí)至12:00時(shí),下午14:00時(shí)至18:00時(shí)(節(jié)假日不休),于XXX年3月6日下午6:00前提交相關(guān)報(bào)價(jià)書。
四、履約保證金為合同價(jià)款的5%,報(bào)價(jià)時(shí)交納大寫:壹拾萬元整,100000.00元保證金(投標(biāo)保證金),投標(biāo)保證金以轉(zhuǎn)帳形式支付,開標(biāo)后7日內(nèi)不計(jì)息退還投標(biāo)人。交付時(shí)間:接到設(shè)計(jì)施工圖紙后,具體賬戶資料如下:
公司名稱:XX建筑有限公司
開戶行:農(nóng)村信用社
綠化工程招標(biāo)邀請函一定要重視,里面的內(nèi)容可能就影響著最后投標(biāo)結(jié)果,以上內(nèi)容由中達(dá)咨詢提供。
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三、民宿開發(fā)項(xiàng)目策劃書
1、民宿選址。
好的選址可能成為鄉(xiāng)村民宿成功的關(guān)鍵因素之一,民宿在選址時(shí),找的就是一種先天的驅(qū)動(dòng)條件。若是老宅的附近有自然資源如山谷河流,尚未開發(fā)的風(fēng)景名勝,或者是具有人文情懷的部落村莊。那么,把老宅稍加修整,便能吸引大城市的人驅(qū)車前來。與民宿相輔相成的周邊環(huán)境,其吸引力是不可估量的。
2、民宿規(guī)劃。
制定專項(xiàng)規(guī)劃,立足本土的優(yōu)勢資源,明確其發(fā)展的重點(diǎn)區(qū)域和重點(diǎn)產(chǎn)品,預(yù)防過度開發(fā)、盲目建設(shè)。注重保護(hù)生態(tài)資源,嚴(yán)把生態(tài)紅線,其規(guī)劃設(shè)計(jì)要結(jié)合自然,因地制宜,尊重環(huán)境,避免過多的人工改造,保留樸實(shí)的風(fēng)格,實(shí)現(xiàn)自然生態(tài)和傳統(tǒng)文化的完美結(jié)合。
3、鄉(xiāng)村產(chǎn)業(yè)。
以產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)、創(chuàng)意農(nóng)業(yè)為手段、農(nóng)耕文化為靈魂,將農(nóng)業(yè)景觀化,把旅游元素、文化元素、科技元素充分融入到產(chǎn)業(yè)基地,培育特色產(chǎn)業(yè)明顯、文化內(nèi)涵豐富、表現(xiàn)形式多樣、農(nóng)質(zhì)特征濃郁的鄉(xiāng)村旅游景觀。
4、建筑設(shè)計(jì)。
民宿的設(shè)計(jì)不是追求規(guī)模與奢華,小而美才是民宿經(jīng)營的基本觀念,精致而有特色是民宿生存的不二法門。民宿規(guī)劃設(shè)計(jì)也要必須明確服務(wù)對象,要明白民宿是為哪些人群服務(wù)的。只有堅(jiān)持良好的特色與風(fēng)格,選對合適的客人,才更能創(chuàng)造民宿本身的魅力與價(jià)值。
5、景觀設(shè)計(jì)。
鄉(xiāng)村旅游景觀設(shè)計(jì)除了要求滿足為人們提供休憩場所、美化環(huán)境等功能外,還要與鄉(xiāng)村旅游項(xiàng)目有機(jī)結(jié)合,每個(gè)景觀要有其獨(dú)特的主題,要為旅游項(xiàng)目增加收益,為整個(gè)景區(qū)增加獨(dú)特性與亮點(diǎn)。旅游景觀設(shè)計(jì)都是多功能、復(fù)合化、多角度、量體裁衣設(shè)計(jì)出來的,我們稱這種景觀設(shè)計(jì)手法為“創(chuàng)意旅游景觀設(shè)計(jì)”。
6、生態(tài)保護(hù)。
在民宿的規(guī)劃設(shè)計(jì)中,一方面是力圖對生活環(huán)境的最小破壞;另一方面是營造人對天然材料與自然的和諧相適應(yīng)。無論是建筑、設(shè)施還是業(yè)態(tài),都應(yīng)該以環(huán)保生態(tài)為出發(fā)點(diǎn),盡量就地取材、低碳節(jié)能、崇尚自然、共同營造自然和諧氛圍。
四川晟景文旅,專注于文化、旅游產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展。圍繞景區(qū)提升、生態(tài)建設(shè)、城市更新等三大消費(fèi)場景下的文旅資源,以資源價(jià)值盤活與開發(fā)為導(dǎo)向,以”運(yùn)營前置”的思維,構(gòu)建起涵蓋規(guī)劃策劃、品牌創(chuàng)建、空間設(shè)計(jì)、建筑設(shè)計(jì)、景觀設(shè)計(jì)、新媒體運(yùn)營等服務(wù)內(nèi)容的文旅融合整體解決方案服務(wù)體系。
四、想找個(gè)景觀設(shè)計(jì)公司,招標(biāo)流程是怎樣的
房地產(chǎn)多項(xiàng)目開發(fā)最有效的管理模式是什么?
在新的市場政策下,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)很難再通過土地儲(chǔ)備而“坐享”土地增值收益,企業(yè)投資收益越來越依賴于房產(chǎn)開發(fā)。項(xiàng)目成本越來越高、利潤率越來越低,將是市場主要特征之一。這意味著,要想持續(xù)、快速、穩(wěn)健發(fā)展,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須追求規(guī)模效益。因此,實(shí)施多項(xiàng)目開發(fā)并最大可能地提高項(xiàng)目附加值和利潤率成為開發(fā)企業(yè)的必然選擇。
根據(jù)蘭德企管研究室2006年10月的市場調(diào)查結(jié)果,在隨機(jī)選取的300家各類典型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中有84%的企業(yè)在同時(shí)進(jìn)行多項(xiàng)目開發(fā),有15%的企業(yè)同時(shí)開發(fā)的項(xiàng)目數(shù)量在5個(gè)(含)以上;其中,73家房地產(chǎn)上市全部進(jìn)行多項(xiàng)目開發(fā),資質(zhì)一、二級(jí)企業(yè)中90%進(jìn)行多項(xiàng)目開發(fā)??梢哉f,多項(xiàng)目開發(fā)是當(dāng)前房地產(chǎn)市場的最主要特征,是企業(yè)做大、做強(qiáng)的必由之路。
“多項(xiàng)目開發(fā)綜合癥”
多項(xiàng)目開發(fā)下,特別是多項(xiàng)目開發(fā)初期,許多企業(yè)都存在一些問題,表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:
◎ 公司與項(xiàng)目部(項(xiàng)目公司)之間職權(quán)分工不明確,工作接口關(guān)系不清晰;
◎ 公司本部的支持和管理職能不能有效發(fā)揮,難以對項(xiàng)目部實(shí)施有效考核;
◎ 項(xiàng)目部(項(xiàng)目公司)受項(xiàng)目經(jīng)理的“人治”影響較大,或者過于依賴公司,或者不愿服從公司管理;
◎ 項(xiàng)目部(項(xiàng)目公司)的執(zhí)行力較差,計(jì)劃、方案、指令等的執(zhí)行結(jié)果往往有較大偏差;
◎ 與股東、供方等合作單位的公共關(guān)系不融洽;
◎ 人力資源、資金供應(yīng)緊張,既有資源又不能實(shí)現(xiàn)共享;
◎ 對企業(yè)品牌建設(shè)貢獻(xiàn)不大,等等。
這些問題是“多項(xiàng)目開發(fā)綜合癥”的主要特征,所導(dǎo)致的結(jié)果往往是:工作效率低,目標(biāo)偏差率大(特別是計(jì)劃成本、利潤目標(biāo))。
一家上海著名開發(fā)企業(yè)的董事長說:“公司正在運(yùn)作的項(xiàng)目有八個(gè),其中六個(gè)在外地,即使是每月每個(gè)項(xiàng)目去一趟,二十天就沒了,公司一大堆事也要處理,還要跑地、跑錢、跑關(guān)系,一個(gè)月四十天也不夠用,都成鐵人、飛人了?!毕氡叵襁@位董事長一樣的在業(yè)界企業(yè)中不在少數(shù)。
為什么會(huì)出現(xiàn)“多項(xiàng)目開發(fā)綜合癥”?原因主要有三個(gè)方面:
第一,業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略不清晰
戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的指南針、北斗星。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略一般包括市場發(fā)展規(guī)劃、區(qū)域發(fā)展規(guī)劃、產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃等。在多項(xiàng)目開發(fā)之初,房地產(chǎn)企業(yè)就應(yīng)該研究、制定清晰的發(fā)展規(guī)劃。如市場發(fā)展規(guī)劃,土地一級(jí)開發(fā)、房產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營性物業(yè)開發(fā)等三個(gè)市場的發(fā)展規(guī)劃是什么,各自目標(biāo)是什么,應(yīng)該一一明確。如區(qū)域發(fā)展規(guī)劃,是主攻北京、上海等一線城市,還是下二線、三線城市;是集中在本地區(qū),還是擴(kuò)展到珠三角、長三角、京津塘地區(qū);是拓展廈門、寧波、青島、大連等沿海城市,還是拓展福州、南京、濟(jì)南、沈陽等省會(huì)城市等;是重點(diǎn)發(fā)展東部城市,還是積極發(fā)展武漢、長沙、合肥、南昌等中部城市。在確定了目標(biāo)方向后,還要進(jìn)一步分析目標(biāo)城市的商品房空置率、第三產(chǎn)業(yè)比重等,以確定進(jìn)入的先后順序,這些問題也都要一一明確。再比如產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃,產(chǎn)品模式是什么,項(xiàng)目規(guī)模是多大,各類產(chǎn)品(高檔、中檔、普通商品房等)的比例是多少,產(chǎn)品理念是什么,類似的問題都必須在多項(xiàng)目開發(fā)初期予以明確。新市場、新形勢,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須盡早由機(jī)會(huì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略導(dǎo)向,否則盲目性擴(kuò)張將極易引發(fā)或放大“多項(xiàng)目開發(fā)綜合癥”。
第二、資源配置不合理
眾所周知,房地產(chǎn)企業(yè)是資源密集型的企業(yè)。按范圍劃分,房地產(chǎn)企業(yè)資源可分為內(nèi)部資源和外部資源。其中內(nèi)部資源包括人力資源、財(cái)務(wù)資源、土地資源、技術(shù)資源、品牌資源等,外部資源包括供方資源、政府資源、客戶資源等。按性質(zhì)劃分,可分為顯性資源和隱性資源。其中,顯性資源即物質(zhì)資源,包括人力資源、財(cái)務(wù)資源、土地資源、客戶資源等,隱性資源即非物質(zhì)的資源,如技術(shù)、品牌、文化、公共關(guān)系、戰(zhàn)略、制度等。社會(huì)發(fā)展的過程是資源配置的過程,企業(yè)發(fā)展的過程也是資源配置的過程。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展,必須要做到各類資源的最優(yōu)化配置。只有做到資源的最優(yōu)化配置,才能使資源價(jià)值最大化,既可以防止某些資源的浪費(fèi),又能減少因某些資源的短缺(所謂“短板”)而影響企業(yè)的發(fā)展。資源整合是資源配置的內(nèi)容之一,資源配置才是企業(yè)發(fā)展所必須具備的核心能力。
許多企業(yè)在實(shí)施多項(xiàng)目開發(fā)時(shí),不能有效地優(yōu)化、配置資源,有的以“短板”資源為配置標(biāo)桿,顯得過于保守,致使造成其他資源的浪費(fèi);有的以“長板”資源為配置標(biāo)桿,顯得過于冒進(jìn),致使其他資源(如人力資源、資金資源)過度緊張,甚至經(jīng)不起重大外來因素的影響或沖擊。順馳就是這方面的活鮮鮮的例子。事實(shí)上,不只是順馳,業(yè)界絕大多數(shù)從事多項(xiàng)目開發(fā)的企業(yè)都普遍存在資源匱乏的現(xiàn)象,包括人力資源匱乏,資金資源匱乏,技術(shù)資源匱乏,等等。不匱乏的,卻往往是土地資源、關(guān)系資源,這真實(shí)市場給各個(gè)企業(yè)開的一個(gè)大玩笑。
第三,規(guī)章制度不健全
企業(yè)要保持持續(xù)、穩(wěn)健的發(fā)展必須建立、健全一套全面、適宜、有效的規(guī)章制度。與其他行業(yè)相比,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在人力資源、資金運(yùn)作、成本控制、招標(biāo)采購等方面有很大的特殊性和管理的難度。針對不同的管理板塊或職能模塊,房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立以下管理分體系:
行政事務(wù)管理體系;
信息管理體系;
法律事務(wù)管理體系;
人力資源管理體系;
財(cái)務(wù)管理與成本控制體系;
投資者關(guān)系管理體系;
供方管理與采購管理體系;
項(xiàng)目(工程)管理體系;
營銷管理體系;
客戶關(guān)系管理體系,等。
健全的規(guī)章制度、完善的管理體系是企業(yè)發(fā)展的基本保障。在發(fā)展初期,因?yàn)楣芾韺蛹?jí)少、人員少,只有一本簡單的《管理制度匯編》就可以了。但是在多項(xiàng)目下,人員多了,部門多了,層級(jí)多了,資金流、信息流復(fù)雜了,工作流程拉長了,如果企業(yè)沒有一套全面、適宜、有效的管理體系,就必然導(dǎo)致權(quán)利交集或責(zé)任真空,進(jìn)而出現(xiàn)“多項(xiàng)目開發(fā)綜合癥”。
不要盲從“標(biāo)桿”企業(yè)
或許是快速發(fā)展的中國房地產(chǎn)業(yè)缺乏真正的榜樣,許多企業(yè)習(xí)慣給自己找一個(gè)標(biāo)桿企業(yè)。對順馳褒也罷,貶也罷,在順馳快速發(fā)展的初期,想必順馳還是挑逗起了許多業(yè)界企業(yè)羨慕的目光,特別是一些也處于快速發(fā)展階段的企業(yè)中有不少企業(yè)將順馳視為標(biāo)桿。當(dāng)然,更多的企業(yè)還是將萬科視為標(biāo)桿,特別是在馮侖先生發(fā)表《學(xué)習(xí)萬科好榜樣》后,將萬科視為標(biāo)桿企業(yè)的企業(yè)就更多了。
樹立標(biāo)桿企業(yè)可以使企業(yè)在共同愿景下形成共同努力的目標(biāo),樹立標(biāo)桿企業(yè)的目的是學(xué)習(xí),但絕不應(yīng)是照搬或盲從。
以萬科為例,之所以希望業(yè)界企業(yè)不要盲從,有兩點(diǎn)原因:
第一,沒有可比性。
截至2005年末,萬科總資產(chǎn)219.9億元,凈資產(chǎn)83.1億元。2005年,萬科實(shí)際完成開工面積259.3萬平方米,同比增長7.9%,同期竣工面積217.4萬平方米,同比增長37.9%。雖然很多單項(xiàng)指標(biāo)萬科都不是第一,但在綜合實(shí)力上,萬科在國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)是名副其實(shí)的NO.1。萬科能成為業(yè)界的NO.1有很多歷史的、現(xiàn)時(shí)的、客觀的、個(gè)人的原因,是絕大多數(shù)企業(yè)所無以比擬的。特別是萬科的研發(fā)力量、服務(wù)觀念、品牌價(jià)值、企業(yè)文化是難以模仿的。另外,多年來,萬科走的是做減法的專業(yè)化之路,而業(yè)界許多企業(yè)走的是相關(guān)多元化之路:不僅自己的銷售公司、物業(yè)公司,甚至還有建筑公司、綠化公司――也沒有什么可比性。再說,萬科的專業(yè)化發(fā)展模式有其歷史的原因,對萬科是成功的,但對其他企業(yè)卻不一定適合。每一家企業(yè)有每一家企業(yè)的特殊情況,企業(yè)群本身也是多元化的,怎么可能有單一的發(fā)展模式呢?對每一家企業(yè)來說,適合自己的,就是最好的。
第二,萬科的項(xiàng)目管理模式不是高效的模式
鑒于企業(yè)規(guī)模、項(xiàng)目數(shù)量和市場布局,萬科采用的是四級(jí)管理機(jī)制:集團(tuán)公司-區(qū)域公司-城市公司-項(xiàng)目部。因此,其結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、崗位設(shè)置、流程設(shè)計(jì)都是按照四級(jí)管理機(jī)制設(shè)計(jì)的。對業(yè)界絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)來說,因?yàn)轫?xiàng)目數(shù)量比萬科少,開發(fā)格局與萬科不同,一般采用三級(jí)管理機(jī)制就可以,即:公司-城市公司-項(xiàng)目部,甚至是兩級(jí)管理機(jī)制就可以,即:公司-項(xiàng)目部(項(xiàng)目公司)。
管理層級(jí)越多,信息鏈就越長,工作效率就越低,這是普遍規(guī)律。許多企業(yè)盲從萬科的管理模式,甚至有個(gè)別咨詢結(jié)構(gòu)推廣、復(fù)制萬科的管理模式,或者按照萬科的業(yè)務(wù)流程為其他企業(yè)咨詢,其結(jié)果真是難以想象。
確立產(chǎn)品模式是多項(xiàng)目開發(fā)的基礎(chǔ)
在進(jìn)行多項(xiàng)目開發(fā)時(shí),如果各項(xiàng)目在物業(yè)類型、市場定位等方面有較大的差異性(比如同時(shí)開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)、市區(qū)高層住宅、郊區(qū)低密度住宅項(xiàng)目),那么各項(xiàng)目在報(bào)批報(bào)建、規(guī)劃設(shè)計(jì)、招標(biāo)采購、營銷策劃等方面也必然有較大的差異性,這就意味著此前的經(jīng)驗(yàn)和金錢堆積的大量教訓(xùn)被“歸零”了,企業(yè)不得不一直在不熟悉的市場上做不熟悉的產(chǎn)品,這就要求房地產(chǎn)企業(yè)要有各方面的、具有豐富開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的不同人才。對于絕大多數(shù)開發(fā)企業(yè)來說,這幾乎是不可能的。這也是許多企業(yè)在多項(xiàng)目開發(fā)時(shí)之所以感覺“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是,如果各項(xiàng)目在物業(yè)類型、項(xiàng)目規(guī)模、市場定位等方面基本相似,即產(chǎn)品模式基本固化,那么各項(xiàng)目的開發(fā)流程、工作流程是統(tǒng)一的,就像單項(xiàng)目開發(fā)一樣單一、輕松。
所謂產(chǎn)品模式就是基于預(yù)測和研發(fā)的、適合市場需求和自身能力的、可復(fù)制開發(fā)的、獨(dú)特的、相對固化的項(xiàng)目類型。
通過長期、系統(tǒng)地研究,蘭德公司發(fā)現(xiàn)“第一梯隊(duì)”企業(yè)都基本確立了自己的產(chǎn)品模式。例如萬科集團(tuán)的城市花園系列,四季花城系列(城郊結(jié)合部);金地集團(tuán)的“格林”系列(格林小鎮(zhèn)/格林春天/格林春曉);世茂集團(tuán)的濱江系列(在上海、福州、南京、武漢、哈爾濱等城市均開發(fā)沿江豪宅);陽光100投資集團(tuán)的“ 陽光100國際新城”系列(在北京、天津、濟(jì)南、長沙、重慶、武漢等城市均開發(fā)“城市新興白領(lǐng)公寓”),萬達(dá)集團(tuán)的“萬達(dá)商業(yè)廣場”系列(在全國十幾個(gè)城市的中心商圈均開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目);SOHO中國的“SOHO” 系列 (SOHO現(xiàn)代城/建外SOHO / SOHO尚都)等。
可以說,確立產(chǎn)品模式是企業(yè)進(jìn)行多項(xiàng)目開發(fā)的前提和基礎(chǔ)。
對產(chǎn)品模式予以定型至少包括以下八個(gè)要素:
1、城市選擇,就是基于戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃選擇擬進(jìn)入的目標(biāo)城市。
2、區(qū)位選擇,就是選擇項(xiàng)目在城市的中觀區(qū)位:是在開發(fā)城市中心區(qū),還是在城鄉(xiāng)接合部,抑或是在近郊區(qū)、遠(yuǎn)郊區(qū)。明確了項(xiàng)目的區(qū)位選擇,土地投標(biāo)和土地儲(chǔ)備的目標(biāo)也就明確了。
3、確定項(xiàng)目規(guī)模,就是大體確定項(xiàng)目的占地面積、建筑面積等。
4、目標(biāo)客戶選擇,就是研究并鎖定核心消費(fèi)者。
5、確定項(xiàng)目風(fēng)格,就是賦予項(xiàng)目獨(dú)特的、便于識(shí)別的“符號(hào)”,使社會(huì)公眾特別是目標(biāo)客戶能夠較容易地識(shí)別出是哪個(gè)企業(yè)開發(fā)的什么類型的項(xiàng)目。
6、設(shè)計(jì)定型,就是各項(xiàng)目的規(guī)劃設(shè)計(jì)、景觀設(shè)計(jì)在物質(zhì)形態(tài)上有著精神感受上的一致,成熟的戶型可以通用于各項(xiàng)目。
7、賣場設(shè)計(jì)、廣告風(fēng)格定型。產(chǎn)品定型后,各項(xiàng)目就可以有風(fēng)格統(tǒng)一的賣場和風(fēng)格統(tǒng)一的宣傳資料(包括樓書、媒體廣告等)。
8、統(tǒng)一的VIS。這是產(chǎn)品定型必不可少的“表象符號(hào)”,也是最容易做到的。
建立項(xiàng)目管理模式是多項(xiàng)目開發(fā)的關(guān)鍵
如前所述,“多項(xiàng)目開發(fā)綜合癥”的原因之一是“規(guī)章制度不健全”。大量實(shí)踐表明,許多“癥狀”是“規(guī)章制度不健全”的直接或外在表現(xiàn)而已。因此,建立適宜、有效的項(xiàng)目管理模式是開發(fā)企業(yè)實(shí)施多項(xiàng)目開發(fā)的關(guān)鍵。
建立項(xiàng)目管理模式可分為三個(gè)步驟:
第一步,明確職能定位,重新進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
多項(xiàng)目開發(fā)的管理模式完全不同于單項(xiàng)目管理模式,首先表現(xiàn)在職能定位和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上。在單項(xiàng)目下,房地產(chǎn)企業(yè)一般、也只能采用直線職能制的開發(fā)管理模式:各部門各負(fù)其責(zé)共同完成項(xiàng)目開發(fā)工作。但是在多項(xiàng)目下,因?yàn)閷?shí)現(xiàn)項(xiàng)目制,公司和項(xiàng)目部(項(xiàng)目公司)在職能上必須要進(jìn)行定位和職責(zé)切分。以“公司-項(xiàng)目部(項(xiàng)目公司)”兩級(jí)管理機(jī)制為例,一般地,公司的定位是決策中心、資源中心,主要行使支持和管理職能,要做好三件事:(1)供地;(2)供資金;(3)管控與評(píng)價(jià)。項(xiàng)目部(項(xiàng)目公司)是成本中心、利潤中心,主要行使執(zhí)行和實(shí)施職能,也要做好三件事:(1)完成目標(biāo);(2)樹立品牌;(3)培養(yǎng)和鍛煉人才。在明確職能定位的基礎(chǔ)上,企業(yè)應(yīng)重新進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí),應(yīng)充分考慮以下要素:
◎ 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的要求;
◎ 項(xiàng)目類型;
◎ 產(chǎn)品模式;
◎ 經(jīng)營模式(特別是外包模式);
◎ 資源狀況(特別是人力資源狀況);
◎ 企業(yè)文化。
多項(xiàng)目下,矩陣制是常用的組織結(jié)構(gòu)形式。但因?yàn)榫仃囍迫菀桩a(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)利交集和責(zé)任真空,近一、兩年來,業(yè)界許多領(lǐng)先企業(yè)一般采用直線職能制與矩陣制的混合制組織結(jié)構(gòu)形式。
第二步,劃分項(xiàng)目類型
項(xiàng)目類型有不同的劃分方式。按照地域劃分,可分為本地項(xiàng)目和異地項(xiàng)目;按股權(quán)劃分,可分為獨(dú)資項(xiàng)目、控股項(xiàng)目和參股合作項(xiàng)目;按項(xiàng)目規(guī)模劃分,可分為特級(jí)項(xiàng)目、一級(jí)項(xiàng)目、二級(jí)項(xiàng)目、三級(jí)項(xiàng)目等;按階段劃分可分為階段性項(xiàng)目和全程性項(xiàng)目。
劃分項(xiàng)目類型是進(jìn)行項(xiàng)目管理體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。為了“欲繁就簡”,通常組合為以下四種項(xiàng)目組織類型:(1)本地直屬項(xiàng)目部;(2)異地項(xiàng)目公司;(3)控股項(xiàng)目公司;(4)參股項(xiàng)目公司。
第三步,進(jìn)行流程設(shè)計(jì),建立項(xiàng)目管理體系
多項(xiàng)目下,房地產(chǎn)開發(fā)的流程與多項(xiàng)目下的開發(fā)流程有很到的不同。例如,單項(xiàng)目下銷售由公司銷售部負(fù)責(zé),而多項(xiàng)目下則有多種情形:有的由公司營銷中心或下屬的營銷(經(jīng)紀(jì))公司負(fù)責(zé),有的由項(xiàng)目部(項(xiàng)目公司)負(fù)責(zé),公司只進(jìn)行計(jì)劃、方案、價(jià)格等的管理,有的由營銷代理公司負(fù)責(zé)。因此必須對各項(xiàng)開發(fā)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。在流程設(shè)計(jì)工作完成后,就可以針對不同的項(xiàng)目類型分別建立相應(yīng)的管理體系了。
通常,一套完整的項(xiàng)目管理體系至少涉及以下方面:
一項(xiàng)目組織管理(包括各類項(xiàng)目部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),定崗定員,項(xiàng)目部的組建、解散等);
二項(xiàng)目人力資源各類(包括項(xiàng)目經(jīng)理及其他人員的聘任、解聘、薪酬、考核、獎(jiǎng)勵(lì)、勞動(dòng)關(guān)系等);
三項(xiàng)目資金與財(cái)務(wù)管理;
四項(xiàng)目計(jì)劃與目標(biāo)管理;
五項(xiàng)目投資決策管理;
六項(xiàng)目研發(fā)與設(shè)計(jì)管理;
七采購與招標(biāo)管理;
八項(xiàng)目工程管理(包括質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全文明、檔案管理等);
九項(xiàng)目營銷管理;
十項(xiàng)目客戶關(guān)系管理,等。
投資主體虛擬化與管理主體實(shí)體化
確立產(chǎn)品模式解決了企業(yè)的商業(yè)運(yùn)營模式,建立項(xiàng)目管理體系是解決了企業(yè)的管理機(jī)制問題。但企業(yè)采取什么樣的項(xiàng)目體制卻是最核心、最根本的問題――體制決定機(jī)制,機(jī)制決定體系(規(guī)章制度)。
但是遺憾的是,盡管許多企業(yè)都在不斷地探求、完善管理機(jī)制,但無不著眼于“職責(zé)劃分如何更合理”等問題,無論是“金字塔式”還是“倒金字塔式”,無非是在“左傾”和“右傾”中尋求相對合理的管理機(jī)制而已,而沒有真正意識(shí)到問題出在體制上――傳統(tǒng)的項(xiàng)目體制是公司和項(xiàng)目部(項(xiàng)目公司)一體化,都具有雙重身份:既是投資主體(因?yàn)榇砉荆?,又是管理主體(行使項(xiàng)目開發(fā)職能)。這種雙重身份肯定會(huì)不可避免地導(dǎo)致難以控制項(xiàng)目開發(fā)成本和管理費(fèi)用,難以實(shí)施有效的考核,進(jìn)而導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃、目標(biāo)的偏差率很大,而無法實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目投資目標(biāo)。 事實(shí)證明:無論是令廣大業(yè)界企業(yè)景仰的“標(biāo)桿企業(yè)”,還是風(fēng)光無限的“地產(chǎn)大腕”,現(xiàn)今幾乎所有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都碰到了同一個(gè)問題,也都在思考同一個(gè)問題:最有效的項(xiàng)目管理模式是什么? 通過深入研究分析和實(shí)踐檢驗(yàn),蘭德認(rèn)為“項(xiàng)目投資主體虛擬化,項(xiàng)目管理主體實(shí)體化”是最有效的投資開發(fā)模式。 “項(xiàng)目投資主體虛擬化”是指無論是本市項(xiàng)目,還是異地項(xiàng)目,都盡可能地注冊成立一家具有獨(dú)立法人資格的項(xiàng)目(投資)公司,該項(xiàng)目(投資)公司所有的法人證照、財(cái)務(wù)等由公司統(tǒng)一管理,除法人代表、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等由公司領(lǐng)導(dǎo)兼任以外,沒有任何其他人員(但列支管理費(fèi)用)。
項(xiàng)目投資主體虛擬化的益處 ◆ 有利于項(xiàng)目融資(包括債權(quán)融資和股權(quán)融資);
◆ 有利于規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn); ◆ 有利于財(cái)務(wù)核算; ◆ 有利于稅務(wù)籌劃。 “項(xiàng)目管理主體實(shí)體化”是指由公司(或再引入社會(huì)上專業(yè)的項(xiàng)目管理公司共同出資)相對控股的(但不是每一個(gè)項(xiàng)目都注冊一個(gè))具有獨(dú)立法人資格的項(xiàng)目管理公司,并將部分項(xiàng)目的開發(fā)實(shí)施工作交由項(xiàng)目管理公司,項(xiàng)目投資公司與該項(xiàng)目管理公司簽署《項(xiàng)目委托管理協(xié)議書》,并支付一定額度的管理費(fèi)用。 “項(xiàng)目管理主體實(shí)體化”的益處 ◆ 有利于控制項(xiàng)目開發(fā)成本和管理費(fèi)用; ◆ 有利于實(shí)施有效的考核; ◆ 有利于項(xiàng)目投資目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 “項(xiàng)目投資主體虛擬化+項(xiàng)目管理主體實(shí)體化”盡管還需要進(jìn)一步完善,但大量實(shí)踐表明,這種開發(fā)管理模式解決了多項(xiàng)目管理的體制問題,也符合國際上“投資商與開發(fā)商相分離”的主流業(yè)態(tài)形式,應(yīng)該是最適宜、有效的多項(xiàng)目開發(fā)管理模式。
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