全家便利店的營銷策略（全家便利店的營銷策略論文）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于全家便利店的營銷策略的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

創(chuàng)意嶺作為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)，服務(wù)客戶遍布全球各地，相關(guān)業(yè)務(wù)請撥打電話：175-8598-2043，或添加微信：1454722008

本文目錄:

• 1、中國7-11便利店的分銷策略,廣告訴求策略和整體傳播策略是什么

• 2、如何經(jīng)營管理好一家便利店

• 3、便利店未來發(fā)展情況如何？能掙錢嗎？

• 4、加盟全家便利店需要多少錢

一、中國7-11便利店的分銷策略,廣告訴求策略和整體傳播策略是什么

策略一：自開一路

好比桌上一個蛋糕，3個人要靠分著吃，10個人要靠搶著吃，而一個人則愛怎么吃怎么吃！

是否想過自己的品牌自誕生起就被標上“第一”的美譽？當(dāng)然這比苦苦經(jīng)營、勵精圖治數(shù)十年后成為行業(yè)的翹楚要有誘惑得多。

但已經(jīng)存在的市場堅固穩(wěn)定，大小品牌琳瑯滿目，“初生嬰兒”想要萬眾矚目，既不能拼體力，也不能比高矮。惟有開辟一個新的市場，來到一個無人的地方，初生者才能獲得自由成長的機會。

你不得不承認，以新概念、新產(chǎn)品或新利益為旗幟，第一個進入消費者心智的品牌將擁有巨大的優(yōu)勢，因為心智不喜歡改變。哈佛大學(xué)是美國建立的第一所大學(xué)，現(xiàn)在人們?nèi)匀徽J為它排名第一。在顧客的心智中，作為品類先驅(qū)或產(chǎn)品先驅(qū)的企業(yè)事實上已和跟隨者之間形成了無形的隔墻，這些領(lǐng)先企業(yè)獲得了特殊地位，因為它們第一個登上山頂。

具體而言，“自開一路”策略的具體方法包括：斜行插位、垂直插位和聯(lián)合插位。

斜行插位

斜行插位是指通過開辟一個“新市場”，形成毫無爭議的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位。這個“新市場”可以憑消費者需求來劃分，也可以創(chuàng)某種概念為燃點，還可以用渠道模式相區(qū)別……開辟“新市場”的目的只有一個，就是讓消費者認為你在某個領(lǐng)域是第一甚至惟一。

“金嗓子喉寶”是糖果還是保健品？“七喜”是可樂還是非可樂？“可采”是藥品還是化妝品？“腦白金”是保健品還是禮品？以上產(chǎn)品都是在一個成熟的市場，賣一個消費者都熟悉的產(chǎn)品，只不過他們在進入市場時，虛擬了一個與成熟市場相同的新市場，進而迅速成為行業(yè)的巨頭。

這個策略威力之強大，就連世界上最長壽和偉大的企業(yè)，其誕生和成長也無形中暗合了這個規(guī)律。

百年插位戰(zhàn)——百事可樂Vs可口可樂

1886年，一名小店員的工作失誤促成了可口可樂的誕生。

12年后，美國北卡羅來納州的一位藥劑師布拉丹催生了百事可樂。

百事可樂進入市場之初，可口可樂已經(jīng)穩(wěn)居行業(yè)榜首，并且深深地贏得了廣大消費者的信賴。百事可樂在最初仿效策略受挫之后，很快改變游戲手法，站到了可口可樂的對立面。

可口可樂是什么？正宗的可樂、真正的可樂、永遠的可樂、美國精神的代表：百事可樂是什么？是“新一代的選擇”，是讓你“渴望無限”。百事可樂作為挑戰(zhàn)者，并沒有模仿可口可樂的廣告策略，在可口可樂宣揚自己正宗血統(tǒng)的時候，百事可樂掀起了“新一代”的旋風(fēng)，通過廣告創(chuàng)意樹立了一個“后來居上”的形象。并把品牌蘊含的那種積極向上、時尚進取、機智幽默和不懈追求的精神，發(fā)揚到百事可樂所在的每一個角落，其矛頭直搗可口可樂的死穴——可口可樂甚至被指為“你父親喝的可樂”。

1963年，百事和可口可樂廣告大戰(zhàn)拉開序幕：百事推出了印象深刻的新廣告：“動起來！動起來！你是百事一代！”廣告中百事可樂利用新科技，選用加利福尼亞的孩子做主角，把百事自動售貨機放在直升飛機上飛來飛去——這些新穎的廣告，把百事飲料和出生于嬰兒潮時期的“新生代”聯(lián)系在了一起。

百事可樂的另一則廣告更是火藥味十足：一個小男孩來到自動售貨機前，先投下一枚硬幣，一瓶可口可樂滾動出來：男孩于是又投下一枚硬幣換取第二瓶可口可樂：男孩把兩瓶可口可樂放在地上，雙腳踩在上面，投下了第三枚硬幣，當(dāng)百事可樂從售貨機滾出時，男孩笑了，他緊握手中的百事可樂滿意地揚長而去……廣告巧妙地利用男孩有限的身高和可口可樂在售貨機上的按鈕低于百事可樂這一細節(jié)，在廣告中大肆鄙視可口可樂，暗示自己的新一代魅力。

眾所周知，兩樂的這場戰(zhàn)火并不局限于美國，它逐漸蔓延，轟動了世界！

1996年10月的《財富》雜志發(fā)表封面文章：《可口可樂是如何踢百事可樂屁股的》，文中可口可樂時任董事長郭思達說：“百事可樂無足輕重，我已無需把他們放在心上?！?

話音剛落，2004年《福布斯》雜志“全美最有價值公司品牌”中，百事公司就以561億美元價值首次超過一直以品牌價值為傲的可口可樂……

回首百年，百事可樂成功的秘笈正是——插位，斜行插位。

金嗓子，像賣藥一樣賣糖果

“金嗓子”的前身是柳州市糖果二廠，曾經(jīng)一度走到了破產(chǎn)的邊緣。當(dāng)時，柳州市糖果二廠在市場研究中發(fā)現(xiàn)，咽喉含片均為藥粉壓制而成，一含即溶，很難在咽喉部較長時間保持藥效；而潤喉糖雖能長期口含卻幾乎無治療作用。這樣，兩類產(chǎn)品之間存在一個空缺，即中間型治療保健產(chǎn)品。

“金嗓子”成功的原因有多種，但不能否認主要因素之一是成功地打破了傳統(tǒng)觀念！試想如果“金嗓子”現(xiàn)在還賣糖果或正兒八經(jīng)地賣藥品，會是一種什么境況？金嗓子成為像糖果一樣好吃的保健品，同時成功地引導(dǎo)了消費需求，使咽喉腫痛、聲音嘶啞的人隨時使用，而且使那些吸煙過多的人或有口氣的人忘記它是一種藥，把它當(dāng)成糖一樣吃……所有這些，都是斜行插位的結(jié)果。

金嗓子告訴我們，如果有人希望效仿前輩，以此叩開市場大門，那么你可以從技術(shù)、又或是性能、再或是服務(wù)、價格等方面著手，悉心挖掘，必會找出市場縫隙，獲得富甲一方或成為行業(yè)翹楚的機會！

垂直插位

垂直捅位是指企業(yè)面臨強大的競爭態(tài)勢，通過對行業(yè)已有產(chǎn)品的再創(chuàng)造，進而超脫出原有的市場排序，自成一路，領(lǐng)導(dǎo)市場。產(chǎn)品的再創(chuàng)造并非一般意義上的外在形態(tài)的創(chuàng)新，而是通過添加、刪減一些特殊功能或事物，改變原有產(chǎn)品的某些屬性，使其成為一種新的事物。

可以吸的果凍

伴隨著“果凍我要喜之郎”的家喻戶曉，喜之郎已經(jīng)成為了果凍這個品類的代名詞，并還在不斷地擴大果凍這個本來微不足道的小市場。

1993年喜之郎進入果凍領(lǐng)域，到1996年歷經(jīng)3年發(fā)展，喜之郎雖然在市場上略有所成，但果凍產(chǎn)業(yè)相對于其它傳統(tǒng)食品行業(yè)，仍處于極為邊緣的市場地帶，其作為一個產(chǎn)業(yè)的概念在消費者認知中幾乎還是一片空白。

如何變微不足道為受人矚目？喜之郎聰明地選擇了擴大品類的方式，并持之以恒地堅持這個策略，從而成就了一個堅不可摧的果凍王國。

喜之郎“可以吸的果凍”因此而誕生，而市場反應(yīng)則是出人意料的火爆：在產(chǎn)品銷售初期，喜之郎本來把CiCi產(chǎn)品的目標人群定位在14-19歲的消費者。然而，在產(chǎn)品投放市場一段時間后，市場反饋中發(fā)現(xiàn)，“CiCi的實際消費者年齡跨度要大得多，甚至擁有30歲以上的忠實消費者。

喜之郎現(xiàn)在推向市場的產(chǎn)品種類已達120多種，已經(jīng)成為全球最大的現(xiàn)代化果凍布丁生產(chǎn)加工基地。喜之郎的果凍類產(chǎn)品，生產(chǎn)規(guī)模和銷售量均居全球第一，公司年銷售額達1．7億美元以上。相信果凍產(chǎn)業(yè)這個盤子在喜之郎的帶領(lǐng)下還會不斷擴大。當(dāng)然喜之郎的市場霸主地位也會隨之不斷的加強和鞏同。

隨身聽

我們耳熟能詳?shù)氖澜缂壠放啤猄ONY是伴隨著隨身聽的誕生而享譽世界的。在1978年，索尼公司設(shè)計了一款便于攜帶的立體聲式錄音機，但其錄音效果很不理想。索尼公司當(dāng)時的名譽主席井深大在看過此款設(shè)計后建議將耳機與錄音機兩者結(jié)合起來，他認為，這樣一來雖然錄音效果不是很好，但復(fù)制下來的聲音質(zhì)量卻很好。之后井深大命令工作人員除去播放以外的其他所有功能。這在當(dāng)時看來是一個非常不合理的決定，因為在當(dāng)時的市場環(huán)境下，不能錄音的磁帶播放機基本上無法在市場上銷售，消費者幾乎不接受這種播放機。隨身聽就是在這種條件下誕生的，然而經(jīng)過培育，市場的溫度很快就達到了沸點。

隨身聽成了歷史上最為成功的營銷案例，并幫助索尼公司一躍成為業(yè)界領(lǐng)袖，為索尼旗下產(chǎn)品項目帶來了豐厚的資金。索尼的隨身聽開創(chuàng)了一個“單放機”的類別，打造了一個世界級品牌，為索尼帶來巨額的利潤和卓著的聲譽。

聯(lián)合插位

聯(lián)合插位是指通過把市場上已有的兩三種事物的屬性進行重組、結(jié)合，進而開發(fā)一種新的行業(yè)，形成一個新的領(lǐng)域。例如網(wǎng)吧的誕生集餐飲和上網(wǎng)之便，自助餐的風(fēng)靡匯家庭模式和參觀模式所長……種種這些手段，都往往會推動相關(guān)企業(yè)或產(chǎn)業(yè)開拓出一片新氣象來。

網(wǎng)吧

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)還不普及時，有人想到了將上網(wǎng)和餐飲結(jié)合起來的新生意——網(wǎng)吧。網(wǎng)吧里的飲料、小吃，有的收費，也有的免費，但顧客一律按小時計費。如今網(wǎng)吧已非常流行，每平方米的贏利較之以前單賣飲料時要高的多。而且，顧客呆得越久，利潤也就越高。

網(wǎng)吧這種高利潤的經(jīng)營模式，正是將傳統(tǒng)的餐飲與上網(wǎng)這兩種稀松平常的現(xiàn)象；巧妙嫁接聯(lián)合插位的結(jié)果。

自助餐

自助餐正成為風(fēng)靡全球的一種新型就餐模式。據(jù)悉第一家自助餐館是1912年在加利福尼亞開張的。

據(jù)考證，自助餐的真正起源是8-11世紀北歐的斯堪的納維亞半島，那時的海盜們每有所獵獲的時候，就要由海盜頭頭出面，大宴群盜，以示慶賀。但海盜們不熟悉也不習(xí)慣當(dāng)時中兩歐吃西餐的繁文縟節(jié)，于是便獨出心裁，發(fā)明了這種自己到餐臺上自選、自取食品及飲料的吃法。以后的西餐業(yè)者將其文明、規(guī)范化，并豐富了食品的內(nèi)容，就成了今日的自助餐。很多西方專業(yè)自助餐廳現(xiàn)在還冠以“海盜餐廳”的名字，緣由如此。

自助餐把家庭就餐和普通餐館兩種模式很好地結(jié)合在了一起，集隨意的食譜和優(yōu)美的環(huán)境于一體，滿足了人們的多種需求，而其所帶來的可觀利潤更是令眾多企業(yè)趨之若鶩。

策略二：打破重排

在成熟、穩(wěn)定的市場，面對實力雄厚、經(jīng)驗老道的市場霸主，想橫沖直撞花錢殺出一條血路，并不是什么明智之舉。聰明的后進者絕不會貿(mào)然行事，在沒有機會的情況下，要學(xué)會自己創(chuàng)造機會。正所謂亂世成就英雄，“亂市”同樣可以成就品牌。所以運用策略先打亂市場，后來者就有機會重新洗牌，占領(lǐng)至高點。

“打亂重排”策略的具體方法包括顛覆插位和破壞插位。企業(yè)憑借此法，往往可以使自己從被動變?yōu)橹鲃樱瑥囊?guī)則的執(zhí)行者變成規(guī)則的制定者，借市場混亂之契機，搶占市場份額，成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

顛覆插位

顛覆捅位是指企業(yè)通過發(fā)表新言論、新原則、新標準等手法，顛覆市場競爭對手本有的規(guī)則，引起消費者的廣泛注意，繼而借勢而起，成為新一代的行業(yè)翹楚。三星：借新技術(shù)讓品牌稱霸

三星，一家以速度而著稱的企業(yè)。就在七年前，三星還負債170億美元；而今天，它已經(jīng)躋身世界500強之列。7年前，我們在世界品牌價值排行榜上，根本找不到它的身影：7年間，它不斷攀升，目前已在全世界最具商業(yè)價值品牌排行當(dāng)中名列第二十一位。

持續(xù)不斷地開發(fā)核心技術(shù)，借助每一個新技術(shù)為三星品牌注入新的價值是三星不斷市場擴張的一張王牌，一把利器。在數(shù)字技術(shù)、數(shù)字信息處理技術(shù)方面，三星已經(jīng)達到了世界第一，在無線通訊技術(shù)、手機方面也是相當(dāng)強勢?？梢哉f核心技術(shù)帶給三星的飛躍是顯而易見的。三星倚仗著核心技術(shù)，擁有了8個在世界市場占有率排名第一的產(chǎn)品。三星顯示器已經(jīng)連續(xù)16年稱雄市場，其市場占有率達22%。

自2000年以來，三星在研發(fā)方面的預(yù)算每年以20%～30%的速度增加，技術(shù)研發(fā)投入之大、力度之強，堪與微軟、IBM等技術(shù)領(lǐng)先的公司相提并論。僅2003年，三星在美國取得的技術(shù)專利就多達1313項，在世界所有企業(yè)中排名第九。

三星也是一個非常懂得宣傳自己的企業(yè)，技術(shù)方面的優(yōu)勢，三星并沒有了“獨享”，而是把它廣為流傳，把自己風(fēng)光的一面毫不吝惜地展現(xiàn)給消費者和社會大眾，這使得三星在人們的心中確立了先進、領(lǐng)先、高新技術(shù)的品牌領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范，開辟了廣闊的市場、贏取了消費者的掌聲。

南孚：好電池的標準

2003年，南孚電池告訴消費者：好電池底部都有個環(huán)叫“聚能環(huán)”，它能徹底鎖住能量，避免因電池漏放電導(dǎo)致的電量流失，令電量更持久。南孚給所有消費者上了一課，在營銷傳播概念上成功地捕獲了消費者的心：南孚不僅成為了電池品牌的領(lǐng)跑者，更在眾多電池品牌中以高價得到了消費者的認同。

破壞插位

破壞插位是指企業(yè)在進入市場時擔(dān)當(dāng)行業(yè)“破壞者”、消費者“代言人”的雙重角色，站在消費者的角度，替豐十會整治行業(yè)存在的種種不規(guī)范；此法一出道便會贏得消費者的信賴和好感，但同時也會引發(fā)行業(yè)同仁的一致反擊，此法得當(dāng)便可不費吹灰之力攀上枝頭，但稍有閃失便等于自掘墳?zāi)埂?

奧克斯空調(diào)：從“破壞”到領(lǐng)導(dǎo)

2002年，奧克斯公司在寧波當(dāng)著百余名媒體記者的面，公布了一份《空調(diào)成本白皮書》，大曝行業(yè)“內(nèi)幕”。白皮書中稱，一臺1．5匹冷暖型空調(diào)的生產(chǎn)成本僅為1378元，加上370元的銷售費用、80元的商家利潤、52元的廠家利潤，市場零售的標準價應(yīng)該是1880元。奧克斯公布的“標準價”，與市場上售價最高的同型號空調(diào)相比，低了1／3.此言一出，業(yè)界一片嘩然。

此舉之后，市場上最大的反響就是：奧克斯當(dāng)仁不讓地博得了消費者的好感，甚至成為了消費者的代言人。而同時奧克斯此舉對于其競爭對手來說無疑是一件不折不扣的倒霉案，空調(diào)成本的曝光使得許多長期以來依靠高廣告投入來維持“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”的企業(yè)深感頭痛。“大家都輸了，而奧克斯成了最大的贏家?！?

2003年4月奧克斯空調(diào)在寧波發(fā)布《中圍空調(diào)技術(shù)白皮書》，提出“冷、靜、強、省”才是優(yōu)質(zhì)空調(diào)的“新標準”。奧克斯借其聘請的日本資深空調(diào)專家水口隆次之口抨擊道：中國空調(diào)行業(yè)現(xiàn)階段炒得很熱的一些功能，在日本國內(nèi)的空調(diào)中都有，但無人把它們宣傳成“高科技”，更沒人能以“高科技”的名義拼命多收錢，因為國外的企業(yè)認為這些只不過是廠家提供給消費者的平常附加值?！袄?、靜、強、省”，才是優(yōu)質(zhì)空調(diào)的本質(zhì)和基準，是空調(diào)的核心價值所在。奧克斯的此舉無疑使其揭“內(nèi)幕”之舉更具可信度和現(xiàn)實意義。

奧克斯在一次次地充當(dāng)破壞者的同時，悄悄爬上了行業(yè)領(lǐng)先者的枝頭。2004年7月。奧克斯空調(diào)總經(jīng)理吳方亮對媒體宣稱：“奧克斯空調(diào)完成了380萬臺目標，空調(diào)銷量累計突破1000萬臺，是繼海爾、格力、美的之后第四個銷量累計突破千萬臺的國內(nèi)空調(diào)企業(yè)?！?

策略三：借力發(fā)力

巧用競爭對手之優(yōu)勢為已所用，借力發(fā)力，力道更強。

“借力發(fā)力”策略的具體方法有2種：捆綁插位和比附插位。

捆綁插位

捆綁插位是指剛出道的小品牌通過捆綁在行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們身邊，直接以高姿態(tài)展現(xiàn)自己的個性，進而直接晉級市場第一軍團的營銷秘笈。

四大天王

來看看中國的高檔煙市場。

2004年以前中國煙草行業(yè)有近600個品牌，想從眾多品牌中脫穎而出實屬不易，尤其要進軍價格不菲的高檔煙市場，因為這需要消費者更大的認同。1954年就誕生于上海煙草（集團）公司的中華，被中國人通稱國煙：還有早已遠負盛名的玉溪；和以高雅清新尤如仙品的“芙蓉王”，高檔煙市場群雄逐鹿，競爭更為激烈。

1996年武漢煙草集團推出了進軍高檔煙市場的品牌——黃鶴樓！

2003年黃鶴樓品牌推出系列新品，品牌總銷量突破5萬箱；2004年黃鶴樓品牌銷售業(yè)績更是再創(chuàng)新高，增幅在40%以上，總銷量突破8萬箱。

黃鶴樓品牌的成功靠的是什么？大規(guī)模的廣告投放，不是；高明的營銷策略，不是：獨特的銷售網(wǎng)絡(luò)，不是……靠的是——“中華四大名煙”。

這就是黃鶴樓迅速成功的奧妙——“入主中國名煙俱樂部”。

無需多說，賓利車代表著尊貴，勞力士代表著富有，人頭馬代表著榮華，喬治·阿瑪尼代表著非凡……同樣黃鶴樓也就代表著和中華、玉溪、芙蓉王一樣的品牌地位——高貴，超凡脫俗的貴氣！

要想迅速成為行業(yè)的龍頭，要想讓消費者迅速地記住你，就要懂得運用插位戰(zhàn)略，敢于與強者為伍。把“腳踏實地”留給你的產(chǎn)品，因為那是你成為第一的基礎(chǔ)：讓“投機取巧”歸屬你的品牌，因為你要保證自己在“電影”開場時就在放映之列，讓自己成為這場競爭游戲規(guī)則的制定者而非參與者；只有擁有腳踏實地的產(chǎn)品，加上懂得“投機取巧”的品牌，永遠的第一才屬于你！

比附插位

比附插位是以競爭品牌為一參照物，其目的就在于通過品牌比附迅速提升自身的品牌價值與知名度。

艾維斯租賃汽車

上世紀60年代美國DDB廣告公司為艾維斯租賃汽車創(chuàng)作的“老二宣言”，便是運用比附策略取得成功的經(jīng)典案例。艾維斯“第二”形象的推出，極大地吸引了廣大消費者；同時艾維斯廣告宣傳中的誠懇、自謙精神，也有力地贏得了消費者的信任和贊揚。在此基礎(chǔ)上。公司內(nèi)部全體員工的思想和行動得到了空前的統(tǒng)一，每一個人的工作更加努力。于是，自稱“第二”，結(jié)果艾維斯真的成為了行業(yè)中的第二品牌，而且出現(xiàn)了直逼第一的局面。

艾維斯的比附策略巧妙地與市場領(lǐng)導(dǎo)建立了聯(lián)系，艾維斯的市場份額大幅上升了28個百分點。大大拉開了與行業(yè)中排行老三的國民租車公司的差距。

二、如何經(jīng)營管理好一家便利店

許多創(chuàng)業(yè)者將目光瞄準便利店，但是不是每個人都能從中獲得盈利，同樣的店鋪，不同人管理，營業(yè)額會有相當(dāng)大的差別。所以在這里會有一個大家都容易忽略的問題：那就是自身經(jīng)營原因?qū)е绿潛p。據(jù)筆者所知，大部分的便利店都是虧在這上面，那如何才能經(jīng)營管理好一個便利店呢？筆者認為有以下幾點：

一、成本管理

1、開店成本

開店之初，肯定會涉及到這些費用：門店轉(zhuǎn)讓費、裝修費、硬件設(shè)備費（比如冰箱、中央空調(diào)、貨架、收銀臺等）、加盟費+押金、軟件使用費（收銀系統(tǒng)、報貨系統(tǒng)等），這些加起來有十幾二十萬，當(dāng)然價格并不統(tǒng)一，像大型全家、7-11、羅森、快客等，也有低一些的如52week。

這些費用幾乎都是開店之初的硬性成本，除了房租之外，沒有太大可以討價還價的余地，所以每個開店的朋友在開店之初就應(yīng)該做好這些預(yù)算和資金準備。

2、日常成本

水費，一般用得不多，主要用于拖地、擦貨架。房東好說話的時候，水費都可以直接免掉，而且平常注意水資源的循環(huán)利用。比如冰柜底部都要放個盆，夏天冰箱開得勤快的時候，每天能接下一整盆的水，剛好早晚接班的時候把水打出來，可以用來拖地什么的。比如清理凍柜的時候，產(chǎn)出來的冰沙放盆地，融化后可以用來擦貨架。

電費，這個是大頭，冰箱、燈、空調(diào)等，一個月一兩千塊，所以用電這一塊一定要注意控制?？梢粤幸粋€設(shè)備開關(guān)時間表，不同店鋪有不同的調(diào)整，按照表格時間來開關(guān)冰箱、燈等設(shè)備。比如天黑了肯定要全開燈的，但是到了10點以后，可以關(guān)掉部分，12點以后可以關(guān)掉門頭的大燈等等。又比如，早上開冰箱前，先加滿各種飲料，再開冰箱，這樣保證冰箱的最高使用效率；另外到了晚上關(guān)掉冰箱后，啤酒、可樂之類非冰鎮(zhèn)不喝的飲料酒水，放到外面凍柜或者奶制品冷藏柜里面（因為凍柜和奶制品冷藏柜是必須一直開著的），差不多時間再拿出來放冰箱里，這樣就省了大冰箱的電，還都能順便保持點大冰箱內(nèi)的溫度。

二、人員管理

1、人員工資

首先，店員的工資是一個比較大的開支，這一點上，不建議大家為了省錢而聘用生手，因為這樣造成的損失會更大?？梢圆扇⌒匠攴謱拥姆椒?，比如工資=底薪+熟手崗位金+績效+獎金的方式。

2、員工內(nèi)盜及現(xiàn)金管理

現(xiàn)金管理這塊，是很多老板都很頭疼的地方，以筆者之前的經(jīng)驗，是這樣干的：

1.每天早晚接班對賬的時候過去拿現(xiàn)金（只拿走100的，下同）；

2.和員工講好現(xiàn)金政策，這是雷池，一步也不能越。并且壓一個月或者半個月工資（一個班次的現(xiàn)金一般也就1000到3000多，他們壓的工資加上本月的工資，是已經(jīng)超過這個數(shù)的，拿了錢走工資扣光，得不償失）；

3.有一個專門的攝像頭正對著收銀臺；

4.和員工講好規(guī)矩，一個月以內(nèi)，對賬總計少20元以內(nèi)免掉，超過的部分全額從工資扣（設(shè)置20元是因為有的時候促銷打折，幾毛的零頭一般就四舍五入了，所以會有一點差異）；

5.定好收銀規(guī)范，每張100、50元必須過驗鈔機，發(fā)現(xiàn)假鈔，當(dāng)班次員工全賠。另外，禁止背對、擋住攝像頭收銀，發(fā)現(xiàn)一次扣10元，不管有無可疑動作（這個實際實行時也是很多水分的，一開始說出來只為了警示罷了）。

6.經(jīng)?？幢O(jiān)控，看員工上班的情況?；蛘甙惭b“超市管理大師”的手機APP，直接在手機上查看每一次開錢箱的記錄，那上面都看得到，十分清晰，員工幾乎是沒有什么機會去內(nèi)盜的。

7.熟悉自己店里的營業(yè)額，熟悉自己暢銷貨的庫存。有一次員工內(nèi)盜就是因為被筆者發(fā)現(xiàn)有個商品銷量過快，去查交易記錄才發(fā)現(xiàn)根本沒入機，員工收了錢放自己兜里了。如果說事情太多太雜，記不太清楚自己的進銷存，可以直接在“超市管理大師”上查看，每一筆銷售及庫存都看得清清楚楚，不過就是要花時間去查看，但是比較好的一點是，“超市管理大師”會及時的提醒庫存不夠的通知，這樣的話就可以及時發(fā)現(xiàn)，盡早處理。

三、貨品管理

1、合理的商品規(guī)劃

作為一個社區(qū)的便利店合理的產(chǎn)品配貨比例是干貨（如水、飲料、休閑食品等）約40%，煙約30%，早點、包子等速食品約20%，其他約10%。其中煙、飲料與速食品是重要的利潤來源，大約占到總利潤的60%以上。

因為一，國家有禁令，外資便利店不能銷售香煙，同時一個店鋪得到銷售許可后，它周圍1000米以內(nèi)商鋪就不再發(fā)放，這就給投資者帶來了巨大的競爭優(yōu)勢。

二，因隨著城市建設(shè)速度加快，人們吃早點（夜宵）變得越加不方便，這給便利店提供了商機。

之所以少做生活用品，是因為便利店提供是便利性，商品價格比超市的要貴，對顧客吸引力不大，而且生活用品極少有急用的，人們都會提前規(guī)劃去超市購買，所以沒有必要多準備，不僅浪費精力，還浪費資金。

2、擺放商品的細節(jié)

據(jù)統(tǒng)計，進社區(qū)便利店消費的顧客中有68%為女性，因此便利店的中心貨架高度不應(yīng)高于165厘米，最好不要超過6層。同時要注意對端頭貨架的利用，因為這是門店的黃金點，顧客在這些地方的駐足時間最長，應(yīng)擺設(shè)一些高毛利的暢銷商品。

另外，在每間便利店每次花費在20元以內(nèi)的消費者占68.2%，40元以上的僅有8%，基本上沒有超過100元的。因此作為投資者沒有必要購進一些高檔商品，比如高檔煙酒等，沒有意義。

3、商品的搭配

注意貨品的搭配，不可能全部都是暢銷品，總有些銷量很一般，但是也必須擺的，這些也別落下。

便利店以零食為主，所以一定要注意好保質(zhì)期。包裝類的，在保質(zhì)期60%以內(nèi)都可以退換，奶制品、面**期后前2個來貨周期內(nèi)也可以退換。這些要時刻留意好，不小心錯過退換，損失的可是白花花的銀子。另外，除了奶制品、面**期無法食用以外，積壓的不暢銷的包裝類的食品，雖然錯過了60%的保質(zhì)期公司不能退換以外，如果是多店，就抓緊調(diào)配；如果是單店，就抓緊促銷。

另外要注意的是，不管是飲料還是食品，來貨上架的時候一定要“先進先出”，先把舊的全拿出來，新的放最里面。不要嫌麻煩，這是在給自己省麻煩。

四、心態(tài)

從打算開便利店始，就應(yīng)該知道這是在創(chuàng)業(yè)，所以應(yīng)該有勤勞的品質(zhì)和淡定的心態(tài)，并且要有不斷學(xué)習(xí)的精神。筆者一開始開店的時候，也是一問三不知，小馬過河，做到哪算哪，所以犯了很多低級的錯誤。心態(tài)也開始不淡定，要么嫉妒別人盈利比我高，要么焦慮自己的便利店不盈利而急的整夜整夜的睡不著。幸好有一段時間，通過“掌麥超人匯”認識了一些做超市的大拿，幫筆者分析了很多自己便利店的問題，并且提供了很多幫助和經(jīng)驗，才讓筆者有如夢初醒的感覺。

三、便利店未來發(fā)展情況如何？能掙錢嗎？

便利店行業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢分析

經(jīng)濟足夠發(fā)達、臨街商業(yè)資源豐富、人口教育和收入水平更高、生活節(jié)奏較快、消費習(xí)慣更現(xiàn)代的城市，便利店才能有生存發(fā)展的土壤。

目前全中國最符合這些條件的城市或城市群非北京天津、江浙滬和珠三角地區(qū)莫屬，其次則是長沙、武漢、成都、重慶等中西部新興城市群。

未來便利店的戰(zhàn)場將越來越聚焦于社區(qū)周邊的服務(wù)支持，而便利店的形態(tài)也可能出現(xiàn)新的變化。

在傳統(tǒng)線下零售越來越不景氣的當(dāng)下，便利店似乎成為了一股清流。根據(jù)貝恩公司和凱度消費者指數(shù)聯(lián)合發(fā)布的《2016年中國購物者報告》，便利店在2015年實現(xiàn)了超過13%的增長，幾乎是2014年增速的兩倍。便利店一時間成為創(chuàng)投關(guān)注的一個熱點，“奧德利便利店”、“全時”等新興便利店品牌平地而起，甚至連做電商的京東也提出了在農(nóng)村市場開百萬便利店的計劃。便利店如何能夠成為未來中國零售市場的新藍海呢？我們還是得從便利店的歷史、運營和現(xiàn)狀來分析。

以7-11為代表的現(xiàn)代零售便利店創(chuàng)造于美國，興盛于日本和港臺地區(qū)，并在上世紀90年代進入中國大陸。這樣的便利店通常位于居民住宅區(qū)、學(xué)校、客流量大的繁華地區(qū)以及加油站，經(jīng)營面積在50-150平米不等，最大不會超過500平米，經(jīng)營品種多為食品、飲料，以即時消費、小容量、應(yīng)急性為主，有收銀臺和收銀系統(tǒng)，每天運營時間超過16小時甚至是24小時，大都是連鎖經(jīng)營。

經(jīng)過了20多年的發(fā)展，中國的便利店逐漸分化出了兩種類型：一種是以7-11、全家、奧德利、喜士多等為代表的中高端便利店，另一種則是以美宜佳、十足便利等本土便利店為代表的大眾便利店。

這兩種便利店最大的差異主要存在于經(jīng)營模式和品類管理上。雖然目前這兩類便利店都開放加盟，但是前者對于加盟的要求更嚴格，也會將自身成熟的經(jīng)營模式完全移植到各加盟店中，供貨渠道統(tǒng)一，物流冷鏈保障強大，標準化程度更高，對食品安全的要求也更高；而后者的管理則更松散，店主經(jīng)營的自由度很高，店與店外觀看似一樣，但是走進去看到的產(chǎn)品陳列可能完全不同，這樣的便利店更像是傳統(tǒng)雜貨店的升級，在標準化方面還有很大提升空間。

那么便利店在中國零售市場上發(fā)展的空間有多大呢？筆者分析如下：

首先，中國適合發(fā)展便利店的城市數(shù)量會越來越多。從發(fā)達國家的經(jīng)驗來看，人均GDP超過10000美金便利店就會進入爆發(fā)增長期，可以達到平均3000人擁有一家便利店的密度，中國目前很多省會城市或是經(jīng)濟活躍經(jīng)濟區(qū)的人均GDP已經(jīng)達到，未來預(yù)計到2020年更多的城市可以達到10000美金，而目前便利店密度遠沒有達到這一數(shù)字，因此便利店發(fā)展有著很大的發(fā)展空間。

其次除了GDP這一因素以外，城市的臨街店鋪資源、消費者的生活習(xí)慣也十分重要。伴隨國家經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的快速發(fā)展，以及城市集約發(fā)展呈現(xiàn)，很多商鋪資源會出現(xiàn)。而且隨著90后00后的消費崛起，新生代更易于接受。

2016年中國城市便利店指數(shù)

數(shù)據(jù)來源：中國連鎖經(jīng)營協(xié)會。本次調(diào)查的城市共計36個，涵蓋中國大陸除拉薩市以外的30個省會城市、直轄市，4個計劃單列市和兩個其他城市。指數(shù)的核心數(shù)據(jù)為連鎖品牌化的便利店數(shù)量、便利店數(shù)量的增速、24小時便利店的比例及政策支持力度。

綜上所述，只有經(jīng)濟夠發(fā)達、臨街商業(yè)資源豐富、人口教育和收入水平更高、生活節(jié)奏較快、消費習(xí)慣更現(xiàn)代的城市，便利店就會有生存發(fā)展發(fā)展的土壤。  放眼望去目前中國最符合這些條件的城市或城市群會越來越多。

市場雖然很大，但是進入的品牌也會越來越多，競爭也會越來越強。筆者認為，未來便利店的戰(zhàn)場將越來越聚焦于社區(qū)周邊的服務(wù)支持，而便利店的形態(tài)也可能出現(xiàn)新的變化。例如家樂福在上海試驗的CarefourEasy，奧德利-新便利，從服務(wù)時間和販賣的鮮食來看更像是24小時便利店，但是從店鋪的面積、品類來看，則更像是社區(qū)超市，這也許是未來便利店升級的一個方向。

另一個方向則是接入更多的資源與服務(wù)，同時升級店內(nèi)環(huán)境，讓便利店成為人們在繁忙都市生活中值得駐足休憩的場所，而不僅僅是以往買完就走的模式，從而帶來更多的流量和銷量。例如拿上海全家和廣州奧德利便利店為例：兩則都在做門店服務(wù)上升級改造，除了進一步加強鮮食的地位之外，將就餐區(qū)進一步升級為迷你咖啡店，并伴隨一系列市場活動提升店中店品牌的知名度。另外店內(nèi)硬件上也增加了像充電口、掃碼積分優(yōu)惠區(qū)等人性化服務(wù)，同時還增加了現(xiàn)場線上下單第二天店內(nèi)提貨的服務(wù)，無形中擴張了自己的品類覆蓋。對于便利店十分重要的飲料冰柜，也增加了更加智能化的識別屏幕，拉近了與年輕消費者的距離，并且可以進一步積累到更多的消費數(shù)據(jù)，為優(yōu)化產(chǎn)品配置提供了數(shù)據(jù)支持。

各大便利店品牌越來越意識到標準化、規(guī)?；闹匾?，同時資本的介入和本土零售人才的成長也讓便利店有了升級的硬件和軟件支持。

如果說便利店在中國發(fā)展的前20年是野蠻生長的話，接下來的5-10年則將進入競爭升級、優(yōu)勝劣汰和資源整合的階段。只有塑造差異化經(jīng)營的方向，才能實現(xiàn)彎道超車的可能。

四、加盟全家便利店需要多少錢

加盟一個便利店大概10-30萬元左右。

便利店的興起緣于超市的大型化與郊外化，超市的變化體現(xiàn)在距離、時間、商品、服務(wù)等諸多方面：如遠離購物者的居住區(qū)，需駕車前往；賣場面積巨大，品種繁多的商品消耗了購物者大量的時間和精力。

結(jié)賬時還要忍受“大排長龍”等候之苦，以上種種使得那些想購買少量商品或滿足即刻所需的購物者深感不便。于是人們需要一種能夠滿足便利店購買需求的小超市來填補空白。

產(chǎn)品策略

1、提高門店的商品陳列利用率

商品的選擇和陳列是一門學(xué)問，如果做得好會給消費者帶來便利，并有極佳的促銷作用。在產(chǎn)品策略方面，便利店的經(jīng)營者應(yīng)注意以下問題

有些便利店門店商品數(shù)量和陳列空間的利用率存在嚴重不足現(xiàn)象，對其產(chǎn)品銷售產(chǎn)生了非常大的負面影響。

2、正確進行商品類型的選擇

便利店的主打商品應(yīng)在速凍食品、飲料及日常用品上，這些商品不求多、全，而應(yīng)求精，即選擇暢銷的、質(zhì)量高的、價格又適中的產(chǎn)品上架。

在便利店中應(yīng)避免出現(xiàn)整扎銷售或者大包裝的產(chǎn)品，既然便利店的定位是為應(yīng)急的需求，量販包裝的商品是不屬于便利店的銷售范圍，便利店銷售商品的選擇不是“韓信點兵，多多益善”。

3、避免貨架存在大面積空位

貨架大面積空位是門店的暫時性缺貨或者其他問題，但是這種現(xiàn)象反映出的結(jié)果無非是：配送中心配送貨物不及時，采購部商品采購的品種不足，理貨人員補貨不及時。這三種問題造成的這一后果必然影響門店銷售和形象。

對于便利店而言，不同于超市的經(jīng)營思路，便利店要講究游擊戰(zhàn)，小而美，不需要樣樣都有，但是要盡可能滿足消費者日常需求。想要了解更多開便利店的流程和條件，可以點擊【自己開一家便利店當(dāng)老板】。

以上就是關(guān)于全家便利店的營銷策略相關(guān)問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關(guān)問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進行咨詢，客服也會為您講解更多精彩的知識和內(nèi)容。

推薦閱讀：

身價過億的四個網(wǎng)紅（網(wǎng)紅唐藝全家福照片）

全家便利店的swot分析（全家便利店swot分析圖）

全家線下門店的營銷策略（全家線下門店的營銷策略是什么）

公園景觀設(shè)計交底記錄范本（公園景觀設(shè)計交底記錄范本大全）

給自己一個關(guān)鍵詞（給自己一個關(guān)鍵詞的說說）