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卓越醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)與管理(卓越醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)與管理是什么)
大家好!今天讓創(chuàng)意嶺的小編來(lái)大家介紹下關(guān)于卓越醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)與管理的問(wèn)題,以下是小編對(duì)此問(wèn)題的歸納整理,讓我們一起來(lái)看看吧。
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本文目錄:
一、有效的醫(yī)院績(jī)效管理方法
有效的醫(yī)院績(jī)效管理方法
績(jī)效管理是目前管理學(xué)界、企業(yè)界比較熱門的話題。下面是我整理的有效的醫(yī)院績(jī)效管理方法,希望對(duì)大家有幫助!
什么是績(jī)效管理?
績(jī)效管理:對(duì)員工、團(tuán)隊(duì)或部門的行為以及結(jié)果進(jìn)行計(jì)劃、評(píng)估及改善的管理過(guò)程。實(shí)際上它超越了傳統(tǒng)意義上的績(jī)效評(píng)估的概念,績(jī)效評(píng)價(jià)只是績(jī)效管理的一個(gè)重要部分,績(jī)效評(píng)價(jià)將與績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效反饋和應(yīng)用一起構(gòu)成醫(yī)院績(jī)效管理的全過(guò)程。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估辦法有時(shí)會(huì)是主觀的,憑印象和武斷的,難于對(duì)員工的行為和結(jié)果有全面而客觀的評(píng)價(jià)。其中受人為因素的影響較大,而且各種評(píng)估是事后的結(jié)論,常常反饋不夠及時(shí),難于引導(dǎo)職工及時(shí)地調(diào)整、改進(jìn)自己的行為。而績(jī)效管理是一種提高員工的績(jī)效和開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)、個(gè)體潛能,使組織不斷獲得成功的管理思想,是具有戰(zhàn)略意義的整合的管理方法。通過(guò)績(jī)效管理,可以幫助組織實(shí)現(xiàn)其績(jī)效的持續(xù)發(fā)展,促進(jìn)形成以績(jī)效為導(dǎo)向的組織文化。
關(guān)于績(jī)效的概念
一般說(shuō)來(lái)績(jī)效就是指工作所達(dá)到的結(jié)果,這種結(jié)果應(yīng)該是指那些與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的,在追求這種結(jié)果的過(guò)程中,應(yīng)該強(qiáng)調(diào)過(guò)程的合理性,否則就可能誤導(dǎo)員工"不擇手段"地追求結(jié)果。應(yīng)該注意追求結(jié)果的行為過(guò)程是否具有合理性,并且對(duì)可能影響結(jié)果的其他因素也要有客觀的評(píng)價(jià)。只有這樣,在進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)我們就才有可能客觀地評(píng)價(jià)績(jī)效,注意排外其他因素的`干擾,以達(dá)到提高績(jī)效的目的。
績(jī)效管理的步驟
績(jī)效管理是通過(guò)一系列的管理活動(dòng),充分調(diào)動(dòng)和提高每一個(gè)員工的能力,從而達(dá)到提高整個(gè)組織績(jī)效的目的。
績(jī)效規(guī)劃
績(jī)效規(guī)劃也可稱為績(jī)效計(jì)劃,是一個(gè)由醫(yī)院管理者及部門和員工共同設(shè)計(jì)制定績(jī)效計(jì)劃的工作過(guò)程???jī)效規(guī)劃不光是制定目標(biāo),其內(nèi)容還包括了制定一個(gè)相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃,并且有一個(gè)對(duì)員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效的輔導(dǎo)過(guò)程。目的是使每個(gè)部門和每個(gè)員工都知道自己追求的目標(biāo),并 且知道"做什么,怎么做"。
規(guī)劃的原則
在績(jī)效規(guī)劃過(guò)程中,我們要注意以下原則:
個(gè)人目標(biāo)與組織團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相協(xié)調(diào)原則 :強(qiáng)調(diào)個(gè)人目標(biāo)與組織及團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相協(xié)調(diào)原則,是指?jìng)€(gè)人必須明確了解知道組織、團(tuán)隊(duì)目標(biāo),并主動(dòng)積極地配合服從組織、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。管理者不能采用粗暴的自上而下的壓任務(wù)、壓指標(biāo)的硬性方法,而要采取開(kāi)放、民主式的溝通辦法,讓員工參與到組織及團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的制定過(guò)程中,變強(qiáng)加為主動(dòng)參與。另外由于個(gè)人目標(biāo)包含著工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)兩個(gè)方面,組織及團(tuán)隊(duì)有責(zé)任、有義務(wù)尊重、鼓勵(lì)個(gè)人實(shí)現(xiàn)與整個(gè)組織發(fā)展相一致的發(fā)展目標(biāo)。在制定個(gè)人績(jī)效目標(biāo)時(shí)我們一定避免個(gè)體績(jī)效與部門績(jī)效相脫節(jié),部門績(jī)效與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié),否則就會(huì)產(chǎn)生個(gè)人和部門業(yè)績(jī)都很好,而醫(yī)院業(yè)績(jī)卻并不理想的局面。
SMRT目標(biāo)原則 :
Special:即工作目標(biāo)是專門制定界定的,我們對(duì)不同的崗位不同的單位和個(gè)人都應(yīng)采用不同的工作目標(biāo)。Measurable:即工作目標(biāo)是可測(cè)量的可評(píng)價(jià)的,沒(méi)有測(cè)量就沒(méi)有管理,要力求對(duì)每個(gè)目標(biāo)盡量做到可測(cè)量,有客觀指標(biāo)的盡量去找出量化指標(biāo),沒(méi)客觀指標(biāo)的也可采集相關(guān)指標(biāo)及間接指標(biāo)去衡量。
Realistic:即工作目標(biāo)是可以達(dá)到但具有挑戰(zhàn)性的,研究證明職工的積極性發(fā)揮能激發(fā)職工潛能并達(dá)到更高的績(jī)效水平。在進(jìn)行績(jī)效規(guī)劃時(shí)太低的目標(biāo)不能激發(fā)職工的潛能,太高而不能實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)最終又會(huì)給員工帶來(lái)挫折感,所以應(yīng)該設(shè)定在一個(gè)通過(guò)努力可以實(shí)現(xiàn)的水平上。Timed:即工作目標(biāo)是有時(shí)限性的,時(shí)限性強(qiáng)調(diào)定期和持續(xù)的總結(jié)提高的過(guò)程,一個(gè)沒(méi)有時(shí)限的目標(biāo)是毫無(wú)意義的。
績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)合理性原則 :目前越來(lái)越多的醫(yī)院已拋棄了完全的主觀評(píng)價(jià)法,但仍有一些醫(yī)院采用了"德能勤績(jī)?cè)u(píng)價(jià)法",這種評(píng)價(jià)法的主要缺點(diǎn)就是針對(duì)性不強(qiáng)、沒(méi)有明確的指標(biāo),也沒(méi)有重點(diǎn),不能真正地反映員工績(jī)效,往往"老好人"和"庸人"的得分反而更高。因此醫(yī)院績(jī)效考核也在向"量化考核與目標(biāo)考核"的方向發(fā)展,它是用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考核員工的實(shí)際績(jī)效,這種標(biāo)準(zhǔn)也是具體客觀,可量化的。
衡量一個(gè)績(jī)效目標(biāo)是否合理就要看這些目標(biāo)的導(dǎo)向作用是否與組織的戰(zhàn)略使命及可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)。要把所有的因素都列為觀察考評(píng)的目標(biāo)是不現(xiàn)實(shí)的,但是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部的某一流程的輸入端和輸出端的關(guān)鍵參進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析形成目標(biāo)式量化管理指標(biāo),也就是把醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的目標(biāo),這也是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI-Key Process Indication)評(píng)估法的理論基礎(chǔ)和由來(lái)。KPI可以使部門明確主要努力目標(biāo),并以此為基礎(chǔ)再明晰員工的個(gè)體業(yè)績(jī)目標(biāo)???jī)效規(guī)劃最大的作用在于將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo),然后層層分解,對(duì)這些指標(biāo)加以落實(shí),最后醫(yī)院從下到上的所有行為、任務(wù)、業(yè)績(jī)都在支持醫(yī)院戰(zhàn)略,保證了戰(zhàn)略同績(jī)效的有機(jī)聯(lián)系。
1992年,美國(guó)羅伯特·S·卡普蘭(Robert·S·Kaplan)和大衛(wèi)·P·諾頓(David·P·Norton)在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上提出了"平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)考評(píng)方法"。他們提出衡量業(yè)績(jī)的好壞,要從包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、以及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面來(lái)考察。隨著該方法的成熟應(yīng)用,平衡計(jì)分卡逐步由一個(gè)業(yè)績(jī)衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實(shí)施工具。
醫(yī)院是產(chǎn)生醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品的機(jī)構(gòu),其經(jīng)營(yíng)宗旨是不斷滿足公眾對(duì)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的需求,其管理的目的是降低成本、提高效率、為病人提供高質(zhì)量的服務(wù)。醫(yī)院業(yè)績(jī)及績(jī)效考評(píng)也可根據(jù)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在財(cái)務(wù)、客戶、經(jīng)營(yíng)過(guò)程及學(xué)習(xí)的四個(gè)方面的指標(biāo)來(lái)制定標(biāo)準(zhǔn),在財(cái)務(wù)方面重點(diǎn)關(guān)注的應(yīng)該是成本控制方面,尤其在非營(yíng)利性醫(yī)院財(cái)務(wù)利潤(rùn)不完全是醫(yī)院的追求目標(biāo),而且員工本身對(duì)利潤(rùn)的影響也只著重在于節(jié)約開(kāi)支、減少浪費(fèi)方面,對(duì)成本的控制要逐步摸索可比性的基準(zhǔn)參數(shù),鼓勵(lì)員工盡量地節(jié)約成本,減少浪費(fèi);在客戶方面要著重考評(píng)客戶滿意度及業(yè)務(wù)量;在服務(wù)流程方面強(qiáng)調(diào)并應(yīng)該鼓勵(lì)的是服務(wù)的效率和服務(wù)質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面;在學(xué)習(xí)與成本方面要重點(diǎn)考評(píng)醫(yī)院?jiǎn)T工的技能提高,創(chuàng)新能力,科研水平等方面的指標(biāo)。
上述幾個(gè)方面的指標(biāo)本身是互為因果的關(guān)聯(lián)關(guān)系,基于這種平衡發(fā)展同時(shí)兼顧行為和結(jié)果的績(jī)效考評(píng)辦法,也是一種綜合平衡可持續(xù)發(fā)展的管理思想的體現(xiàn)。醫(yī)院內(nèi)部的各部門及個(gè)人都可以根據(jù)定位和服務(wù)關(guān)系來(lái)認(rèn)定為一種內(nèi)部顧客關(guān)系,績(jī)效規(guī)劃的內(nèi)容要站在顧客的角度來(lái)考核服務(wù)的有效性上,并且最終還要服從于外部服務(wù)對(duì)象(主要是病人)的角度來(lái)考評(píng)服務(wù)的有效性上。我們可以從服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、反應(yīng)的時(shí)間和成本上設(shè)計(jì)績(jī)效目標(biāo),但最終還要以病人對(duì)服務(wù)的滿意度這個(gè)組織總目標(biāo)來(lái)設(shè)計(jì)衡量績(jī)效的指標(biāo)落實(shí)到具體員工。
具體的規(guī)劃內(nèi)容
績(jī)效規(guī)劃的具體內(nèi)容應(yīng)該是越明確越清晰越好。首先是整個(gè)組織的戰(zhàn)略思想和戰(zhàn)略目的要明確,其次是各部門和團(tuán)隊(duì)的任務(wù)和目標(biāo)也要明確,最終這些都要在員工和團(tuán)隊(duì)績(jī)效規(guī)劃中得以體現(xiàn)。員工績(jī)效規(guī)劃內(nèi)容包括:工作目的、員工認(rèn)可的目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)和衡量指標(biāo),并且包括了員工要達(dá)到這些目標(biāo)應(yīng)具備的能力和應(yīng)該采取的正確行為和注意事項(xiàng)。規(guī)劃過(guò)程應(yīng)該是一個(gè)所有相關(guān)人員參加的互動(dòng)的溝通過(guò)程,并且讓員工在內(nèi)心接受和認(rèn)可這個(gè)規(guī)劃,知道如何去正確實(shí)施,否則這就是一個(gè)失敗的、不具有激勵(lì)基礎(chǔ)的規(guī)劃行為。
績(jī)效的評(píng)估
在進(jìn)行了科學(xué)合理的績(jī)效規(guī)劃的基礎(chǔ)上,采用已有的明確的考評(píng)指標(biāo)對(duì)員工及部門進(jìn)行績(jī)效評(píng)估是整個(gè)績(jī)效管理工作的關(guān)鍵內(nèi)容,通過(guò)評(píng)估醫(yī)院能及時(shí)地了解員工和部門的工作狀態(tài)情況,員工可以了解到自己的工作不足和努力的方向,績(jī)效的評(píng)估一般根據(jù)具體情況的需要可以采取月評(píng)、季評(píng)、半年評(píng)和年度評(píng)估的辦法,評(píng)估的頻率主要以使醫(yī)院和員工能及時(shí)了解情況進(jìn)展,得到有效反饋為原則。在理論上這種反饋,越及時(shí)越好。但實(shí)際工作中要注意由 于頻繁評(píng)估帶來(lái)的勞動(dòng)成本問(wèn)題,因此對(duì)一些簡(jiǎn)單并且客 觀的指標(biāo)可以采取圖表進(jìn)度法和員工自評(píng)的辦法進(jìn)行經(jīng)常性小結(jié)。
上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)估
這種評(píng)估一般都較為簡(jiǎn)捷,對(duì)強(qiáng)化層級(jí)指揮的有效性是有效的。但由于這時(shí)考評(píng)者作為監(jiān)督者、評(píng)判者,而被考評(píng)者總是執(zhí)行者,兩者處于不平等的地位,容易產(chǎn)生對(duì)立情緒并出現(xiàn)一些過(guò)于簡(jiǎn)單的錯(cuò)誤。例如:管理者往往會(huì)因?yàn)橄聦拥哪骋豢?jī)效要素評(píng)價(jià)較高,導(dǎo)致對(duì)此人所有其他的績(jī)效要素也評(píng)價(jià)過(guò)高,這就是所謂的"暈輪效應(yīng)" ,也可能把所有的下屬都定位為績(jī)效中等,出現(xiàn)所謂的"居中趨勢(shì)"或者由于個(gè)人的偏見(jiàn)和根據(jù)指標(biāo)過(guò)松或過(guò)緊現(xiàn)象,出現(xiàn)下級(jí)對(duì)上級(jí)的評(píng)價(jià)不夠服氣的情況,這些都是在實(shí)際工作中應(yīng)該避免的。
;二、什么是卓越運(yùn)營(yíng)
卓越經(jīng)營(yíng)模式是一套完整企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系,它包含戰(zhàn)略目標(biāo)系統(tǒng)、目標(biāo)分解系統(tǒng)、過(guò)程控制系統(tǒng)、激勵(lì)系統(tǒng)、支持系統(tǒng)五大部分,五大部分缺一不可,互相支撐,形成一個(gè)嚴(yán)密的體系,能夠幫助企業(yè)100%達(dá)成目標(biāo),最終實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。
卓越經(jīng)營(yíng)模式來(lái)自于“現(xiàn)代管理之父”彼得德魯克的管理思想,由世界頂級(jí)咨詢機(jī)構(gòu)麥肯錫在全球超過(guò)80%的500強(qiáng)企業(yè)中進(jìn)行實(shí)踐,卓越經(jīng)營(yíng)模式第一人洪生教授及其咨詢團(tuán)隊(duì)用17年的時(shí)間,在國(guó)內(nèi)30多個(gè)行業(yè),120多家企業(yè)中100%成功導(dǎo)入和改進(jìn),幫助企業(yè)獲得數(shù)十倍的增長(zhǎng),迅速成為行業(yè)第一。三、《向世界上最好的醫(yī)院學(xué)管理》讀后感
細(xì)細(xì)品味一本名著后,大家心中一定有很多感想,是時(shí)候?qū)懸黄x后感好好記錄一下了。那么讀后感到底應(yīng)該怎么寫呢?以下是我精心整理的《向世界上最好的醫(yī)院學(xué)管理》讀后感(精選5篇),歡迎閱讀,希望大家能夠喜歡。
《向世界上最好的醫(yī)院學(xué)管理》讀后感1
一個(gè)很有趣的現(xiàn)象曾困擾了我很長(zhǎng)時(shí)間:無(wú)論是查閱文獻(xiàn)資料還是自己曾親身參與的問(wèn)卷調(diào)查項(xiàng)目,患者對(duì)醫(yī)院和醫(yī)生的滿意度都保持在一個(gè)相當(dāng)高的水平??稍趯?shí)際生活中,無(wú)論是平面媒體還是新興媒體的調(diào)查與采訪,普通人對(duì)醫(yī)院的滿意度其實(shí)并不高。面對(duì)這些相互矛盾的數(shù)據(jù),別說(shuō)普通公眾易“群情激昂”質(zhì)疑不斷,就是管理者們往往也會(huì)“漸欲迷眼”不知何從。
其實(shí),拋開(kāi)調(diào)查方法、統(tǒng)計(jì)手段、樣本選擇等純統(tǒng)計(jì)學(xué)的原因分析。數(shù)據(jù)間的落差,從一定程度上也反映出了普通公眾的正常心理感受,即當(dāng)我們每一個(gè)人由普通身份轉(zhuǎn)變?yōu)榛颊邥r(shí),對(duì)醫(yī)療服務(wù)的要求也就會(huì)發(fā)生不同的改變。此時(shí),我們往往更關(guān)心的是治療效果,對(duì)醫(yī)院和醫(yī)生會(huì)保持最大程度的信任,相應(yīng)地對(duì)醫(yī)療服務(wù)的滿意度也必然會(huì)相對(duì)寬容??墒牵?dāng)我們作為普通人遠(yuǎn)距離觀察現(xiàn)有的醫(yī)院,或者當(dāng)我們康復(fù)后再來(lái)回憶在醫(yī)院時(shí)的點(diǎn)滴細(xì)節(jié),也許,我們所期盼的醫(yī)院應(yīng)該會(huì)有另一番景象:
當(dāng)一個(gè)沒(méi)有親人的住院患者適逢生日,急診室的醫(yī)生打電話給妻子,讓她做一個(gè)蛋糕,并帶上孩子們來(lái)病房為這位患者慶祝生日;一位年輕的癌癥患者危在旦夕,幾位護(hù)士一起湊錢給她千里之外的丈夫買了機(jī)票,讓這對(duì)夫婦得以在最后一刻團(tuán)聚;一個(gè)即將結(jié)婚的小伙子得了膠原血管病,極易導(dǎo)致動(dòng)脈瘤破裂,先后兩次心臟停跳。
醫(yī)生們妙手回春,挽救了他的生命,并在第二天,由醫(yī)院的牧師在重癥監(jiān)護(hù)病房為這個(gè)患者如期舉辦了婚禮;一位女司機(jī)突然病倒,醫(yī)生強(qiáng)烈建議她立即住院。但這位女司機(jī)不放心停在醫(yī)院門口的卡車以及鎖在駕駛室里的小狗,拒絕了醫(yī)生的建議。了解事件原委后,急診室的一位護(hù)士主動(dòng)提出去處理好卡車和狗。
這就是“世界最好的醫(yī)院”——位于美國(guó)明尼蘇達(dá)州羅切斯特小鎮(zhèn)的梅奧診所。它自1894年成立以來(lái),始終秉承“患者至上”的原則,被人們當(dāng)作心目中最理想的醫(yī)院模板。今天,絕大多數(shù)美國(guó)人已經(jīng)可以在當(dāng)?shù)鼗蛘叩貐^(qū)醫(yī)療中心獲得很好的醫(yī)療服務(wù),但每年仍然有來(lái)自美國(guó)五十個(gè)州和世界上約150個(gè)國(guó)家數(shù)以萬(wàn)計(jì)的患者慕名而來(lái)。將梅奧診所視為醫(yī)學(xué)界的“麥加圣地”。
但與此同時(shí),意想不到的變化產(chǎn)生了:一些醫(yī)生“只見(jiàn)技術(shù)不見(jiàn)人”,未考慮到醫(yī)學(xué)的特異性,忽視了隱藏與后的患者的心理感受。隨著新型醫(yī)學(xué)模式的提出,人們發(fā)現(xiàn),尊重患者不僅僅是為了回歸醫(yī)院的本源,從道德層面展示醫(yī)學(xué)的魅力。同時(shí),患者的參與與信任還能有力的推動(dòng)醫(yī)學(xué)的進(jìn)一步前行,有利于提高治療的效率與效果。因此,我們也就不難理解為什么把世界最好醫(yī)院的殊榮饋贈(zèng)給了梅奧診所。
反觀中國(guó)現(xiàn)實(shí),隨著醫(yī)療改革的不斷推進(jìn)與發(fā)展,公立醫(yī)院改革也進(jìn)入了攻堅(jiān)階段。那么我們的改革方向在哪里?群眾們究竟需要怎么樣的醫(yī)院呢?從《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》中我們或許應(yīng)得到一些啟示,正如書中所言:“提出口號(hào)很容易,但能堅(jiān)持一百年做下來(lái),很不容易。梅奧的核心價(jià)值觀是通過(guò)建立一整套合適的制度,包括薪酬體系、工作制度、升遷制度、招聘制度等來(lái)滿足梅奧成員們的需求,并將組織成員的全部精力集中在‘患者至上’的工作中”。了解群眾的呼聲、體認(rèn)群眾的困苦這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,關(guān)鍵是如何以實(shí)際行動(dòng)滿足群眾的需求?目前,在公立醫(yī)院改革中,我認(rèn)為主要需要解決以下幾方面的問(wèn)題:
1、改革動(dòng)力不足。
觀察今日之中國(guó)的醫(yī)療現(xiàn)狀我們可以發(fā)現(xiàn),由于醫(yī)療服務(wù)資源的有限性和不均衡性,大型的公立醫(yī)院較多的處于“供不應(yīng)求”的賣方市場(chǎng)中。即便不去改革,不回應(yīng)公眾對(duì)理想醫(yī)院的需求,它們也不會(huì)沒(méi)有患者、也不會(huì)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)狀況惡化、盈利幅度大幅減少的現(xiàn)象。因此,其本身沒(méi)有動(dòng)力去需求改變??v使,人們?cè)谄谂蚊穵W診所的模式能在我們身邊“開(kāi)花結(jié)果”,但正如開(kāi)篇所述的那樣,當(dāng)其身有疾患又無(wú)法選擇時(shí),只能接納現(xiàn)狀。
2、激勵(lì)機(jī)制不到位。
梅奧的成功,絕不是依靠生動(dòng)口號(hào)的時(shí)時(shí)吶喊和空泛道德的層層弘揚(yáng)。其確立了與其追求的文化內(nèi)涵相對(duì)應(yīng)的一整套的機(jī)制體系。常有人抱怨今日中國(guó)的醫(yī)院還在延續(xù)計(jì)劃時(shí)代的老路,從體系建設(shè)和管理方式上都顯得陳舊和低效。這種觀點(diǎn)在一定程度上反映了現(xiàn)實(shí)情況,例如,如果不能從根本上建立起一套對(duì)醫(yī)生的激勵(lì)考核機(jī)制,我們就很難期盼醫(yī)生能采用更為積極態(tài)度支持改革、參與改革。醫(yī)生的激情難以激發(fā),我們也就很難期盼患者的訴求能夠得以體現(xiàn),很難相信醫(yī)療技術(shù)的推進(jìn)會(huì)保有綿延不絕的持久動(dòng)力。
3、差別化服務(wù)選擇沒(méi)有建立。
自改革開(kāi)放以來(lái),隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,我們的物質(zhì)生活得到了極大的豐富,人們的需求也出現(xiàn)了多樣化的改變。社會(huì)本身是豐富多彩的,人們對(duì)事物的認(rèn)識(shí)、對(duì)社會(huì)的需求也必然難以整齊劃一。面對(duì)這種新形勢(shì),要堅(jiān)定不移地走群眾路線,更好地滿足群眾多層次的物質(zhì)文化需求。然而,現(xiàn)實(shí)中我們?cè)谶@方面的探索還十分有限,畢竟我們沒(méi)有精力和財(cái)力使政府把每家醫(yī)院都建設(shè)成為梅奧診所,我們應(yīng)該發(fā)揮各方的創(chuàng)新精神摸索不同的渠道,從整體上規(guī)劃醫(yī)院布局,滿足不同人群對(duì)醫(yī)療服務(wù)的不同期待。
4、社會(huì)整體服務(wù)精神還有待提高。
梅奧的成功突出在其“患者至上”的文化內(nèi)涵中。當(dāng)今中國(guó),對(duì)職業(yè)精神的追求還處于較低的水平,社會(huì)整體服務(wù)精神還有待提高,近幾年,我們看到的,食品安全、道路橋梁事故、房屋質(zhì)量問(wèn)題等等,無(wú)不反應(yīng)了這一現(xiàn)實(shí)。醫(yī)療服務(wù)具有極強(qiáng)的特殊性,其服務(wù)的對(duì)象直接觸及群眾的身體與健康,因此,對(duì)醫(yī)院和醫(yī)生的服務(wù)意識(shí)必然會(huì)提升到一個(gè)更高地水平。此外,醫(yī)療、教育作為與公眾密切相關(guān)的兩大公益領(lǐng)域最易成為關(guān)注的焦點(diǎn),其往往也構(gòu)成了社會(huì)信任的基石。醫(yī)生的服務(wù)精神不僅組成了醫(yī)院的內(nèi)部的文化,體現(xiàn)著醫(yī)院的水準(zhǔn)和認(rèn)可度,更代表了整個(gè)社會(huì)的“德性”,反映著社會(huì)的整體素質(zhì)和道德水準(zhǔn)。
讀罷《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》,我想我們最大的收獲不僅僅是接受了一種服務(wù)理念,認(rèn)同了一種管理方式,更應(yīng)該結(jié)合當(dāng)今中國(guó)的實(shí)際,反思我們的醫(yī)院在發(fā)展中還存有哪些不足和缺憾。我們應(yīng)真正從患者的角度出發(fā),來(lái)設(shè)想理想的醫(yī)院應(yīng)該是一個(gè)怎樣的面孔,并真正腳踏實(shí)地、不畏險(xiǎn)阻是向著這個(gè)目標(biāo)努力前行。或許,當(dāng)希望達(dá)成的那一天,我們收獲的不僅僅是世界最好的醫(yī)院,更會(huì)以此為坐標(biāo),推開(kāi)一扇窗,擺在我們眼前的是一副鳥(niǎo)語(yǔ)花香、睦鄰團(tuán)結(jié)的和諧畫面。
《向世界上最好的醫(yī)院學(xué)管理》讀后感2
今天,在廣州返回綿陽(yáng)的飛機(jī)上,我讀完了一本很有意義的書。這本書是我從紅原回來(lái)后王玉蓮科護(hù)士長(zhǎng)代表外科部發(fā)給我的,書的名字是《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》。對(duì)于遠(yuǎn)離醫(yī)院近半年的我來(lái)說(shuō),這簡(jiǎn)直就是最及時(shí)的甘露。
書由美國(guó)人所著,由張國(guó)萍教授翻譯。書中描述分析的是梅奧診所何以在100多年的時(shí)間內(nèi),在強(qiáng)手如林的美國(guó)醫(yī)學(xué)界發(fā)展成為最具知名度的醫(yī)院,何以成為世界最知名的健康品牌。
對(duì)我觸動(dòng)最大的,是梅奧診所從最初創(chuàng)立就明確的核心價(jià)值觀——“以人為本,患者至上”。這雖然是現(xiàn)在幾乎所有的醫(yī)院都在提的一句口號(hào),而在梅奧診所這就是所有工作的出發(fā)點(diǎn)和基本原則,也根植于每一個(gè)員工的內(nèi)心。如何能保證每一個(gè)員工都能不折不扣地貫徹執(zhí)行?首先得益于梅奧在選擇員工時(shí)對(duì)個(gè)人價(jià)值觀的考察——如果沒(méi)有相同或相近的價(jià)值觀,無(wú)論個(gè)人有多么優(yōu)秀,梅奧也不會(huì)錄用;其次,是入職以后的一系列關(guān)于價(jià)值觀與文化的培訓(xùn),讓每一個(gè)進(jìn)入梅奧的人都能感受到這種文化并融入;當(dāng)然,梅奧先進(jìn)的理念、完善的管理、有利于個(gè)人成長(zhǎng)和能力發(fā)揮的用人制度,都足以吸引最優(yōu)秀的人才進(jìn)入這個(gè)龐大的家庭并全身心的投入工作。正如書中所說(shuō):
“梅奧診所把救助生命垂危的患者當(dāng)作其存在的意義,這在具有人文關(guān)懷精神且希望在工作中有所作為的人群中引起了共鳴。他們這些人樂(lè)于穿著白大褂去從事勞動(dòng)強(qiáng)度大、風(fēng)險(xiǎn)度高的醫(yī)護(hù)服務(wù)工作。并非所有人都喜歡團(tuán)隊(duì)合作,但梅奧為那些喜歡的人提供了一個(gè)出色的團(tuán)隊(duì);并非所有人都希望自己工作被寄予很高的期望,并且冒著很大的風(fēng)險(xiǎn),但梅奧為那些希望如此的人提供了絕佳的機(jī)會(huì);并非所有人都想通過(guò)工作改善生活質(zhì)量,但梅奧為有這一想法的人提供了嘗試的可能?!?/p>
讀了這本書之后,當(dāng)我們?cè)僬f(shuō)“以病人為中心”的時(shí)候,是否能真的踐行了呢?而目前我們的工作是否又真的能體現(xiàn)“以人為本”的思想和理念呢?ICU收治著全院最危重的病人,他們和他們的家屬都需要我們給予更多的理解和關(guān)愛(ài),而我們的人文關(guān)懷又是否做到了呢?
相信從這本書中,已經(jīng)給了我們一些今后工作的啟示!
《向世界上最好的醫(yī)院學(xué)管理》讀后感3
今天是五一小長(zhǎng)假最后一天,陰、下雨,溫度較昨天降了許多,而且風(fēng)力還不小,雖然空氣污染程度不重,但這樣的天氣對(duì)外出游玩顯然不適合了。待在家里干干家務(wù),看看喜歡的書,或者寫點(diǎn)什么,應(yīng)該是一個(gè)不錯(cuò)的選擇?!断蚴澜缱詈玫尼t(yī)院學(xué)管理》這本書讀過(guò)兩遍,但目的不是為了想管理和經(jīng)營(yíng)一家醫(yī)院,而是書中談到要想成為最好的醫(yī)院,醫(yī)生能夠做些什么。也許是孤陋寡聞,了解美國(guó)的梅奧診所確實(shí)是讀了這本書才知道的。真實(shí)的梅奧是什么樣,因?yàn)闆](méi)有去過(guò)那里,沒(méi)有切身的感受。但書中談到的許多理念,讓我這位在中國(guó)做醫(yī)生的人有了很多共鳴和反思。
梅奧診所是一家百年老店,起家時(shí)規(guī)模也不大,只是一個(gè)診所。地理位置在美國(guó)也不具備名氣和人口的優(yōu)勢(shì),位于明尼蘇達(dá)州的羅切斯特市。但一百年來(lái),不管科技如何發(fā)展,人們的價(jià)值觀如何改變,診所正是秉承著這樣一種梅奧精神:
1、始終追求服務(wù)和非營(yíng)利的理想。
2、始終堅(jiān)持患者需求至上,對(duì)每一位患者的健康和幸福給予誠(chéng)摯和獨(dú)特的關(guān)注。
3、始終致力于團(tuán)隊(duì)成員中每位成員職業(yè)素質(zhì)的共同提升。
4、善于適時(shí)改變。
5、持續(xù)努力,追求卓越。
6、恪守誠(chéng)實(shí)與正直的道德規(guī)范。
使其成為全球一家“如果真得大病值得一去的醫(yī)院”、“最后能求助的法庭——醫(yī)學(xué)診斷的最高法院”。況且我們暫時(shí)不考慮梅奧之所以成功的其他理念和精神,但從始終堅(jiān)持患者需求之上,堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)合作共同提升這兩點(diǎn)來(lái)講,就需要我們對(duì)照自己的工作深深的反思一下。
我們也是把“以患者為中心”作為醫(yī)院的服務(wù)宗旨,但這些年來(lái)醫(yī)患關(guān)系還是在風(fēng)風(fēng)雨雨中走過(guò)。最近一位因滑膜肉瘤患者在接受所謂生物免疫治療后,仍沒(méi)有挽留住生命的報(bào)道見(jiàn)于各大網(wǎng)站和微信圈,雖然這里還有許多其他深層次的因素,但還是把醫(yī)患之間的誠(chéng)信推到了風(fēng)口浪尖。書中談到:“在梅奧診所,患者第一并不僅僅是標(biāo)牌上的一句話,而是一種生活和醫(yī)療服務(wù)的方式。如果你只是宣稱有一種價(jià)值觀,而并沒(méi)有將其融入到組織的運(yùn)營(yíng)、政策、決策、資源配置以及文化之中,那這種價(jià)值觀也就僅僅是一句口號(hào)而已?!?/p>
為什么要以患者為中心,因?yàn)槭腔颊叱删土酸t(yī)院,沒(méi)有患者就不能稱其為醫(yī)院,你可以把它叫旅館或養(yǎng)老院,所以患者是醫(yī)生的衣食父母。我們從住院醫(yī)生開(kāi)始做起,一直到主任醫(yī)師,哪一步離開(kāi)過(guò)病人的幫助。不管內(nèi)科醫(yī)生也好,外科醫(yī)生也罷,如果就靠做動(dòng)物實(shí)驗(yàn)成為了醫(yī)學(xué)大家,那簡(jiǎn)直是天方夜譚。沒(méi)有了患者,我們身上的那些教授,知名專家的稱號(hào)一分錢也不值。所以以患者為中心的理念應(yīng)該融入到每位真正醫(yī)生的骨髓里。
為什么說(shuō)真正的醫(yī)生,實(shí)際在我們的醫(yī)院里還有許多偽醫(yī)生,那就是自身的利益高于一切,病人只是自身獲取利益的對(duì)象,正是這些偽醫(yī)生的存在,破壞了本應(yīng)良好的醫(yī)患關(guān)系。一位梅奧醫(yī)生有感觸地說(shuō)到:更是因?yàn)檎虑樽屛以俅胃惺艿搅藦尼t(yī)生涯當(dāng)中給我的那種讓人感動(dòng)和被人認(rèn)可的東西——對(duì)患者的診治和關(guān)愛(ài)。世上任何事情都存在因果報(bào)應(yīng),如果我們真誠(chéng)地把病人的利益放在第一位,病人也會(huì)對(duì)我們給予真誠(chéng)的信任。
最好的醫(yī)生和醫(yī)療健康護(hù)理提供者們都可以稱得上既是“工程師”,又是“藝術(shù)家”?!肮こ處煛笨梢园l(fā)現(xiàn)問(wèn)題,然后運(yùn)用技術(shù)手段來(lái)解決它。作為“藝術(shù)家”,醫(yī)生理解患者何時(shí)需要一個(gè)溫暖的`微笑、鼓勵(lì)的話語(yǔ),或是一個(gè)真誠(chéng)的擁抱。正是“藝術(shù)家”們讓每一位患者都感到了溫暖、舒適、安全和希望。病人是痛苦之人,他花錢看病是為減輕痛苦。如果他遇到的是具有“工程師”和“藝術(shù)家”的醫(yī)生,他的痛苦會(huì)大打折扣,他花出的每一分錢都心甘情愿。在梅奧診所的歷史上從沒(méi)有“費(fèi)用決定一切”這樣的標(biāo)準(zhǔn)?!盎颊咝枨笾辽稀边@一核心價(jià)值觀始終深深融入到梅奧診所的血脈和文化之中,否則梅奧是無(wú)法生存下來(lái),并經(jīng)歷百年直至今日的。歷史證明,以患者為中心的理念和行動(dòng)是醫(yī)院生存的根本。
醫(yī)療服務(wù)從來(lái)都不是單槍匹馬行為,因?yàn)椴∪说募膊】梢陨婕暗叫?、腦、肺等多個(gè)系統(tǒng),他可以內(nèi)科保守,也可以外科手術(shù)。所以從診斷、檢查、到治療,病人的疾病會(huì)與多個(gè)科室有關(guān)系,任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題都可以導(dǎo)致滿盤皆輸。一個(gè)成功的科室或個(gè)人說(shuō)明不了什么,俗話說(shuō):一人紅,紅一點(diǎn);大家紅,紅一片。醫(yī)療的成功一定是團(tuán)隊(duì)的成功,沒(méi)有任何醫(yī)療機(jī)構(gòu)的成功,只是區(qū)區(qū)一個(gè)科室或一個(gè)個(gè)人的成功。在梅奧“患者的最大利益就是我們最根本的關(guān)注點(diǎn),為了使所有患者都享受先進(jìn)知識(shí)帶來(lái)的好處,協(xié)同合作是必要的……當(dāng)今醫(yī)學(xué)發(fā)展成為一種合作的科學(xué)已是大勢(shì)所趨?;颊叩男枨笾挥型ㄟ^(guò)醫(yī)療服務(wù)組織全體員工的協(xié)同合作才能得以完成?!彼麄兪沁@么說(shuō),也是這么做的?!懊恳幻t(yī)生、護(hù)士及其他支持人員都會(huì)全心全意為每一名患者的診斷、治療及康復(fù)盡心盡力,服務(wù)周到?!?/p>
100多年來(lái),梅奧診所一直很了解它想要講述的故事。她想讓患者知道,梅奧是一所有效率的機(jī)構(gòu),不會(huì)無(wú)所事事,能解決問(wèn)題,并且會(huì)以一種團(tuán)隊(duì)合作的方式來(lái)完成各種醫(yī)療行為。在急診科經(jīng)常會(huì)遇到需要多科室共同協(xié)作的病例,如共同診斷、共同搶救。但往往因?yàn)檫@樣或那樣的原因,導(dǎo)致這種團(tuán)隊(duì)合作不是很給力。該手術(shù)的病人會(huì)因?yàn)槭中g(shù)臺(tái)緊張給拖延了;該住院的病人會(huì)因?yàn)闆](méi)床給擱淺了?!笆鞘裁戳蠲穵W如此的獨(dú)特,答案是她的醫(yī)生團(tuán)隊(duì)···醫(yī)生和他們的同事們之間互相的監(jiān)督···他們不斷進(jìn)步、富有效率、細(xì)心謹(jǐn)慎、團(tuán)結(jié)協(xié)作。”所以梅奧的工作人員會(huì)說(shuō):“即使病房?jī)?nèi)只有我一個(gè)人,我仍能感覺(jué)到團(tuán)隊(duì)的力量。”我們的病人對(duì)專家的崇拜超過(guò)了想象,一張專家號(hào)被黃牛炒的上千上萬(wàn),把診病看病帶進(jìn)了一個(gè)誤區(qū),出現(xiàn)了所謂“專家醫(yī)學(xué)”。年輕醫(yī)生的積極性和進(jìn)取心沒(méi)有了,專家忙的看病質(zhì)量也大大縮水。梅奧人在談到專家醫(yī)生這個(gè)問(wèn)題時(shí)說(shuō):梅奧群星薈萃,因?yàn)槲矣X(jué)得事實(shí)上每個(gè)人都是明星。但是沒(méi)有北斗七星,沒(méi)有北極星,沒(méi)有那種真的閃耀的將我們余下的人置于暗淡之中的星星。相對(duì)于一個(gè)明星而言,一個(gè)團(tuán)隊(duì)能讓患者們得到更好的治療。
如何做到患者之上?如何打造團(tuán)隊(duì)合作?會(huì)涉及到方方面面的問(wèn)題。但如果我們不從自身做起,總是寄希望于天上掉餡餅,那么這些追求成功醫(yī)院的目標(biāo)永遠(yuǎn)是紙上談兵,與患者建立起互相信任的關(guān)系將遙遙無(wú)期。梅奧成功的經(jīng)驗(yàn)值得反思,而梅奧醫(yī)護(hù)人員自身品德的修養(yǎng)和為患者服務(wù)的意識(shí)值得借鑒。
《向世界上最好的醫(yī)院學(xué)管理》讀后感4
有一天,醫(yī)院中高層工作例會(huì)上,院長(zhǎng)給每一位管理者發(fā)了一本《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》的書,我回家當(dāng)晚一口氣讀完,感觸頗深。它所帶給我們的啟發(fā)一方面體現(xiàn)了中國(guó)自古以來(lái)認(rèn)為的“醫(yī)乃仁術(shù),醫(yī)者仁心”,這也是美國(guó)梅奧診所取得成功的一個(gè)重要原因。我想,作為一名醫(yī)護(hù)人員,應(yīng)當(dāng)時(shí)刻牢記肩負(fù)的使命和職責(zé),沒(méi)有什么比解除患者病痛更能讓人感到欣慰、滿足和自身價(jià)值所在。
另一方面該書也告訴我們:始終堅(jiān)持患者需求至上,重視發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用,不斷改進(jìn)服務(wù)流程,堅(jiān)持以高標(biāo)準(zhǔn)要求個(gè)人和專業(yè)行為、品牌的創(chuàng)立拓展和維護(hù)等都值得我們深思和借鑒。每一個(gè)醫(yī)護(hù)人員應(yīng)該手挽手,齊心協(xié)力共商醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員要樹(shù)立“終身學(xué)習(xí)”的觀念,精益求精,不斷拓展知識(shí)面,開(kāi)闊思路,熱情服務(wù),發(fā)揮自己的智慧,做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。書中的每一個(gè)服務(wù)案例是最好的教育素材。
從事臨床工作二十多年來(lái),我也見(jiàn)證和經(jīng)歷了醫(yī)院管理模式從以疾病為中心向以患者為中心的社會(huì)、心理、生理模式轉(zhuǎn)變、從責(zé)任制護(hù)理向優(yōu)質(zhì)護(hù)理的轉(zhuǎn)變。護(hù)理部推出的一系列感動(dòng)服務(wù)、驚喜服務(wù)、院前院后延伸服務(wù)、便民服務(wù)舉措,這些舉措就體現(xiàn)了“梅奧”精神,引導(dǎo)我們把工作轉(zhuǎn)向“以人為本”、“以病人為中心”的人性化服務(wù)需求方向努力。我們盡管每天的任務(wù)比較繁重的,但我總是不斷提醒自己,教育我的團(tuán)隊(duì),“多一點(diǎn)微笑,多一點(diǎn)解釋,多一點(diǎn)健康宣教,盡量滿足患者的需求,促進(jìn)康復(fù)”。剛開(kāi)始我主動(dòng)給出院的患者打電話問(wèn)候,提供咨詢、康復(fù)指導(dǎo)服務(wù),有些同事不理解,現(xiàn)如今我的隨訪記錄已有好幾本了,許多患者接到隨訪電話很開(kāi)心,意想不到的感動(dòng)。
我讀了“梅奧”,看到了差距,受到了鼓舞,也多了份壓力和動(dòng)力。感覺(jué)“梅奧”離我們也不遠(yuǎn),“梅奧”就在我們附二院,“梅奧”就在我們身邊,“梅奧”是我們努力的方向。建議每個(gè)人讀讀這本好書,不管您在哪個(gè)行業(yè)服務(wù)。
《向世界上最好的醫(yī)院學(xué)管理》讀后感5
在接觸本書之前,對(duì)于Mayo(梅奧)的了解僅限于大腸癌化療中著名的梅奧LF方案。這是一家歷史悠久、聲名顯赫的醫(yī)院,但奇怪的是,在國(guó)內(nèi)知其者寥寥,除了來(lái)自醫(yī)療系統(tǒng)的個(gè)別同行,大多數(shù)人對(duì)梅奧是一點(diǎn)概念都沒(méi)有。梅奧診所的起源可追溯到1863年,當(dāng)時(shí)由一位名叫威廉·W·梅奧在美國(guó)明尼蘇達(dá)州的羅切斯特開(kāi)辦的一家私人診所。而現(xiàn)在的梅奧診所憑借其自身強(qiáng)大的綜合實(shí)力和卓越的品牌經(jīng)營(yíng),是全世界醫(yī)療領(lǐng)域中是當(dāng)之無(wú)愧的王者和圣地。它的客戶上至富豪政要,下至貧民百姓,即使地處偏僻,也是門庭若市、來(lái)者絡(luò)繹不絕。
毫無(wú)疑問(wèn),梅奧診所的傳奇令人拍案叫絕,它所帶給我們的啟發(fā)不僅是精湛的仁心醫(yī)術(shù),而且更有卓越的管理之道。這也正是《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》一書要揭示的主題。正如有評(píng)論指出的那樣,該書重新講述了梅奧醫(yī)院“患者至上”的理念,包括它的組織體系、醫(yī)院文化、管理手段、營(yíng)銷策略、人事制度等。這本書試圖通過(guò)對(duì)梅奧診所的個(gè)案分析,歸納和整理出其之所以能鑄就頂級(jí)品牌的原理、方法,為其他醫(yī)療組織和企業(yè)機(jī)構(gòu)樹(shù)立賴以學(xué)習(xí)的榜樣。
通過(guò)閱讀,可以歸納出構(gòu)成梅奧診所成功的基本條件是:
1、始終追求服務(wù)和非營(yíng)利思想。
2、始終堅(jiān)持患者需求至上,對(duì)每一位患者的健康和幸福給予誠(chéng)摯和獨(dú)特的關(guān)注。
3、始終致力于團(tuán)隊(duì)成員中每位成員職業(yè)素質(zhì)的共同提升。
4、善于適時(shí)而變。
5、持續(xù)努力,追求卓越。
6、恪守誠(chéng)實(shí)與正直的道德規(guī)范。
從這本書當(dāng)中,我們不僅再一次領(lǐng)略到了中西文化的差異,也認(rèn)識(shí)到社會(huì)制度以及國(guó)情的差異。雖然,梅奧的模式是很難在中國(guó)照搬并復(fù)制的,但是,其先進(jìn)的管理手段特別是集體價(jià)值觀確實(shí)值得每一位醫(yī)務(wù)人員深入思考并值得借鑒。首先,在各個(gè)層面上都應(yīng)具有顯著卓越的學(xué)術(shù)性和專業(yè)性。其次,在護(hù)理關(guān)愛(ài)每一位患者時(shí),應(yīng)表現(xiàn)出的杰出的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。每一名醫(yī)生、護(hù)士及其他支持人員都會(huì)全心全意為每一名患者的診斷、治療及康復(fù)盡心盡力,服務(wù)周到。最后一點(diǎn)也是尤其重要的一點(diǎn),無(wú)論是態(tài)度還是行動(dòng),“患者第一”(核心價(jià)值現(xiàn))總是重中之重,人人都引以為規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。
中國(guó)自古以來(lái)認(rèn)為“醫(yī)乃仁術(shù),醫(yī)者仁心”,在現(xiàn)代社會(huì),我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)醫(yī)務(wù)人員要發(fā)揚(yáng)救死扶傷的革命人道主義精神。我想,作為一名普通醫(yī)生,應(yīng)當(dāng)時(shí)刻牢記肩負(fù)的使命和職責(zé)。沒(méi)有什么比生命和健康更可貴,也沒(méi)有什么比解除患者病痛更能讓人感到欣慰、滿足和自身價(jià)值所在,梅奧診所取得成功的基石就在于始終堅(jiān)持“患者利益至上”的核心價(jià)值觀。
在這部書中,除了反復(fù)提到核心價(jià)值觀培養(yǎng)以外,重視發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用,不斷改進(jìn)服務(wù)流程,堅(jiān)持以高標(biāo)準(zhǔn)要求個(gè)人和專業(yè)行為、品牌的創(chuàng)立拓展和維護(hù)等都值得我們深思和借鑒。梅奧診所的管理和經(jīng)驗(yàn)手段絕非烏托邦式的理想,也不應(yīng)只作為一種精神盛宴。當(dāng)前,我們醫(yī)院正在推進(jìn)的醫(yī)院、科室文化建設(shè)、爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)等項(xiàng)活動(dòng)也是上述先進(jìn)管理理念的具體體現(xiàn),在這個(gè)時(shí)候接觸到本書無(wú)疑將會(huì)對(duì)工作的改進(jìn)起到積極地促進(jìn)作用。
四、醫(yī)院質(zhì)量與安全管理方案
醫(yī)院質(zhì)量與安全管理方案
醫(yī)院質(zhì)量與安全管理方案。醫(yī)院對(duì)于每個(gè)患者都很重要,醫(yī)院也是需要質(zhì)量與安全管理的,這樣能讓醫(yī)院整體更加有秩序,更加安全。接下來(lái)就由我?guī)Т蠹乙黄鹪敿?xì)了解下醫(yī)院質(zhì)量與安全管理方案。
醫(yī)院質(zhì)量與安全管理方案1
一、 目的
通過(guò)科學(xué)的質(zhì)量管理,建立正常、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髦刃?,確保醫(yī)療質(zhì)量與安全,杜絕醫(yī)療事故的發(fā)生,促進(jìn)醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)水平,管理水平不斷提高。
二、 范圍
適用于與醫(yī)院質(zhì)量管理相關(guān)的全部工作。
三、 內(nèi)容
1、醫(yī)院建立健全質(zhì)量保證體系,即建立院、科三級(jí)質(zhì)量管理組織,職責(zé)明確,配備專(兼)職人員,負(fù)責(zé)質(zhì)量管理工作。
(1)醫(yī)院設(shè)置的質(zhì)量管理與改進(jìn)組織(如醫(yī)療質(zhì)量管理委員會(huì)、病案管理委員會(huì)、藥事管理委員會(huì)、醫(yī)院感染管理委員會(huì)、輸血管理委員會(huì)等)要與醫(yī)院功能任務(wù)相適應(yīng),人員組成合理,職責(zé)與權(quán)限范圍清晰,能定期召開(kāi)工作會(huì)議,為醫(yī)院質(zhì)量管理提供決策依據(jù)。
(2)院長(zhǎng)作為醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量管理第一責(zé)任人,應(yīng)認(rèn)真履行質(zhì)量管理與改進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)與決策職能;其它院領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)切實(shí)參與制定、監(jiān)控質(zhì)量管理與改進(jìn)過(guò)程;
(3)醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技職能管理部門行使指導(dǎo)、檢查、考核、評(píng)價(jià)和監(jiān)督職能。
(4)臨床、醫(yī)技等科室部門成立質(zhì)量與安全管理小組,科主任任組長(zhǎng)并全面負(fù)責(zé)本科室醫(yī)療質(zhì)量管理工作。
(5)各級(jí)責(zé)任人職權(quán)和崗位職責(zé)明確,具備相應(yīng)的質(zhì)量管理與分析技能。
2、院、科三級(jí)質(zhì)量管理組織根據(jù)上級(jí)有關(guān)要求和自身醫(yī)療工作的實(shí)際,建立切實(shí)可行的質(zhì)量管理方案。
(1)醫(yī)療質(zhì)量管理與持續(xù)改進(jìn)方案是監(jiān)督醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技科室日常質(zhì)量管理與質(zhì)量的全面、系統(tǒng)的危機(jī)管理的書面計(jì)劃。
(2)質(zhì)量管理方案的主要內(nèi)容包括:建立質(zhì)量管理目標(biāo)、指標(biāo)、計(jì)劃、措施、效果評(píng)價(jià)及信息反饋等,加強(qiáng)醫(yī)療質(zhì)量關(guān)鍵環(huán)節(jié)、重點(diǎn)部門和重要崗位的管理。
3、健全醫(yī)院規(guī)章制度和人員崗位責(zé)任制度,嚴(yán)格落實(shí)醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全的核心制度。
4、加強(qiáng)全員質(zhì)量和安全教育,牢固樹(shù)立質(zhì)量和安全意識(shí),提高全員質(zhì)量管理與改進(jìn)的意識(shí)和參與能力,嚴(yán)格執(zhí)行醫(yī)療技術(shù)操作規(guī)范和常規(guī);醫(yī)務(wù)人員“基礎(chǔ)理論、基本知識(shí)、基本技能”必須人人達(dá)標(biāo)。
5、質(zhì)量管理工作應(yīng)有文字記錄,并由質(zhì)量管理組織形成《醫(yī)療質(zhì)量簡(jiǎn)報(bào)》等報(bào)告,定
期、逐級(jí)上報(bào)。通過(guò)檢查、分析、評(píng)價(jià)、反饋等措施,持續(xù)改進(jìn)醫(yī)療質(zhì)量,將質(zhì)量與安全的評(píng)價(jià)結(jié)果納入對(duì)醫(yī)院、科室、員工的績(jī)效評(píng)價(jià)評(píng)估。
6、建立、完善醫(yī)療質(zhì)量管理責(zé)任追究的制度與質(zhì)量危機(jī)預(yù)警管理運(yùn)行機(jī)制。
7、加強(qiáng)基礎(chǔ)質(zhì)量、環(huán)節(jié)質(zhì)量和終末質(zhì)量管理,要用《診療常規(guī)》和《標(biāo)準(zhǔn)住院流程》指導(dǎo)對(duì)患者診療工作,逐步用《臨床路徑》規(guī)范對(duì)患者診療行為。
8、建立完整的不良事件上報(bào)及處理程序,及時(shí)發(fā)現(xiàn)缺陷,糾正錯(cuò)誤,實(shí)現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)。
9、建立與完善目前質(zhì)量管理常用的結(jié)果性指標(biāo)體系,逐步形成結(jié)果性指標(biāo)、結(jié)構(gòu)性指標(biāo)、過(guò)程性指標(biāo)的監(jiān)控與評(píng)價(jià)體系。
醫(yī)院質(zhì)量與安全管理方案2
什么是醫(yī)院安全管理
醫(yī)院安全管理是指通過(guò)對(duì)醫(yī)院有效和科學(xué)的管理,保證醫(yī)務(wù)人員在提供醫(yī)療服務(wù)和患者及其家屬在接受衛(wèi)生服務(wù)的過(guò)程中,不受醫(yī)院內(nèi)在不良因素的影響和傷害。醫(yī)院不安全往往是由多因素導(dǎo)致的結(jié)果,它不僅存在于醫(yī)院本身,也包括醫(yī)院以外的廣泛性因素。醫(yī)院的安全管理,主要是不斷提高廣大醫(yī)務(wù)人員對(duì)醫(yī)院安全重要性的認(rèn)識(shí),了解醫(yī)院安全管理的范圍及影響醫(yī)院安全的各種因素,并對(duì)影響醫(yī)院安全的各種因素進(jìn)行有效的控制,對(duì)發(fā)生不安全的結(jié)果進(jìn)行妥善處理,以保證患者、醫(yī)務(wù)人員、國(guó)家人身和財(cái)產(chǎn)的安全。醫(yī)院安全管理的關(guān)鍵是預(yù)防和減少患者及醫(yī)務(wù)人員在診療過(guò)程中的不良事件。醫(yī)院的安全管理包括一般安全管理和醫(yī)療安全管理,其中醫(yī)療安全管理是醫(yī)院管理的核心內(nèi)容,是全面提升醫(yī)療質(zhì)量的關(guān)健,是實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的基礎(chǔ)。
醫(yī)院安全管理的特點(diǎn)
1、院內(nèi)流動(dòng)人員多,非健康人員多。醫(yī)院是一個(gè)24小時(shí)面向社會(huì)開(kāi)放的服務(wù)窗口,每天有大量的門急診病人、住院病人、陪護(hù)探視人員和醫(yī)院工作人員,構(gòu)成了龐大的人流量。隨著家用汽車的不斷增加,大型醫(yī)院幾乎家家人滿為患,車滿為患,出入醫(yī)院擁堵現(xiàn)象十分普遍。如此龐大的人流、車流,加之進(jìn)入醫(yī)院的人員中又有大量的非健康人員,對(duì)醫(yī)院工作的正常運(yùn)行和安全管理帶來(lái)了很大的壓力,一旦有突發(fā)意外事件發(fā)生,后果不堪設(shè)想。
2、接觸設(shè)施設(shè)備的人員多。醫(yī)院的設(shè)備主要是醫(yī)療器械設(shè)備和后勤保障設(shè)施設(shè)備。大量設(shè)備在上班時(shí)間,甚至整天幾乎都處于滿負(fù)荷、高強(qiáng)度的運(yùn)行狀態(tài),而大量病人在被檢查治療時(shí),與這些醫(yī)療器械和后勤設(shè)備產(chǎn)生密切接觸,稍有安全隱患,都可能影響到病人的健康和安全;同時(shí),大量的醫(yī)、護(hù)、技人員接觸和操作這些儀器設(shè)備,無(wú)論是儀器設(shè)備的安全穩(wěn)定性,還是人為操作的規(guī)范可靠性,都對(duì)醫(yī)院的安全管理產(chǎn)生很大影響。
3、各種設(shè)備運(yùn)行情況復(fù)雜。醫(yī)院的大量?jī)x器設(shè)備不僅使用頻繁,強(qiáng)度高、負(fù)荷大,而且還會(huì)因?qū)ο蠛鸵蟛煌M(jìn)行技術(shù)參數(shù)的調(diào)整,環(huán)境位置的改變;不同的操作人員會(huì)對(duì)儀器設(shè)備性能的了解、參數(shù)的把握、運(yùn)行狀態(tài)的控制等難免有理解上的誤差,從而對(duì)確保各種儀器設(shè)備的安全性、可靠性、穩(wěn)定性帶來(lái)了更多的復(fù)雜情況。
4、專業(yè)、專職安全管理人員少。隨著醫(yī)學(xué)科學(xué)的發(fā)展、新儀器新設(shè)備的引進(jìn)、醫(yī)院環(huán)境的改善,相應(yīng)的醫(yī)學(xué)工程技術(shù)人員、專職安全管理人員較為缺乏;由于歷史的原因,醫(yī)院的后勤技術(shù)隊(duì)伍更是人員老化、素質(zhì)偏低、數(shù)量不足;同時(shí)也缺少專業(yè)的安全生產(chǎn)管理人員。
5、后勤設(shè)備管理行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)少。醫(yī)療設(shè)備有較嚴(yán)格的準(zhǔn)入制度,以及較規(guī)范的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)控要求,絕大部分醫(yī)療設(shè)備都有國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、部頒標(biāo)準(zhǔn),但醫(yī)院的后勤設(shè)備無(wú)論在安裝調(diào)試,還是在運(yùn)行管理,甚至是維保檢測(cè),大多數(shù)既沒(méi)有規(guī)范的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),更沒(méi)有部標(biāo)、國(guó)標(biāo),缺乏規(guī)范統(tǒng)一的安全管理要求和考核檢查標(biāo)準(zhǔn),使醫(yī)院的設(shè)備難以擺脫帶病運(yùn)行的狀況。
6、停機(jī)停運(yùn)進(jìn)行設(shè)備維保的時(shí)間少。大量設(shè)備設(shè)施處于常年不停運(yùn)行之中,定期保養(yǎng)難有時(shí)問(wèn)進(jìn)行,有的甚至出現(xiàn)情況只能在嚴(yán)密觀查巡視下堅(jiān)持運(yùn)行,無(wú)法停機(jī)停止運(yùn)行,給安全管理帶來(lái)很大壓力。
醫(yī)院安全管理的建議
1、要強(qiáng)化安全教育,提高全員安全意識(shí),警鐘長(zhǎng)鳴
安全教育是抓好醫(yī)院安全管理的首要任務(wù),也是確保安全的重要一環(huán)。要充分利用和創(chuàng)造醫(yī)院安全教育的各種載體,采取不同形式、不同內(nèi)容、不同現(xiàn)場(chǎng)要求和有針對(duì)性的.安全教育形式,強(qiáng)化安全生產(chǎn)管理知識(shí)的教育,目的是提高全員包括病人、病人家屬的安全意識(shí),使每一位在院主動(dòng)或被動(dòng)使用或接受醫(yī)療、后勤設(shè)備、設(shè)施和服務(wù)的人員,都具有安全意識(shí)和安全知識(shí)。經(jīng)常進(jìn)行安全事故、安全危害的警示教育,警鐘長(zhǎng)鳴,把別人血的教訓(xùn),變?yōu)樽约喊踩a(chǎn)及管理中的寶貴經(jīng)驗(yàn)。
2、要建立健全各項(xiàng)安全管理制度、崗位職責(zé)和操作規(guī)程
建立健全一套嚴(yán)格的醫(yī)院安全生產(chǎn)規(guī)章制度和管理制度,明確各級(jí)各類人員崗位職責(zé)、各類人員操作規(guī)程,使各個(gè)運(yùn)作過(guò)程有章可循、各管理環(huán)節(jié)有據(jù)可依,各重要環(huán)節(jié)、相關(guān)的技術(shù)和管理人員,依法按章循規(guī)辦事,處于嚴(yán)格的監(jiān)督管理之下。要定期和不定期地對(duì)各崗位、各類人員就規(guī)章制度、操作規(guī)程進(jìn)行考核評(píng)價(jià),分析反饋,積極探索安全管理的工作路徑,通過(guò)實(shí)踐和檢查考核不斷加以完善。
3、要培養(yǎng)訓(xùn)練專兼職安全管理人員,形成有效的管理網(wǎng)絡(luò)
要針對(duì)醫(yī)療技術(shù)和安全管理人員需求點(diǎn),不斷引進(jìn)培養(yǎng),強(qiáng)化訓(xùn)練,走出去請(qǐng)進(jìn)來(lái),有計(jì)劃地安排人員參加各級(jí)各類專業(yè)技術(shù)學(xué)習(xí)班、培訓(xùn)班,開(kāi)展崗位技能操作競(jìng)賽,通過(guò)培養(yǎng)和訓(xùn)練,建立一支“安全人才”骨干隊(duì)伍。以這支骨干隊(duì)伍為基礎(chǔ)加強(qiáng)推廣全員安全知識(shí)培訓(xùn),使全院各病區(qū)、各科室、各部門都建立一支兼職的安全管理員隊(duì)伍,形成全院全覆蓋的安全管理網(wǎng)絡(luò),真正形成安全工作人人都關(guān)心、事事有人問(wèn),重視安全,關(guān)愛(ài)生命的良好氛圍。
4、要平戰(zhàn)結(jié)合,加強(qiáng)對(duì)設(shè)備的巡查巡檢
建好各種設(shè)備的“健康檔案” 醫(yī)院的各種設(shè)備設(shè)施是安全生產(chǎn)管理的重要對(duì)象,要做到平戰(zhàn)結(jié)合,閑時(shí)認(rèn)真檢測(cè)維保,“戰(zhàn)”時(shí)加強(qiáng)巡查巡檢,對(duì)重要的設(shè)施設(shè)備運(yùn)行情況、維修保養(yǎng)情況、故障排除情況要建立一套完整的“健康”檔案,主動(dòng)掌握其“生命周期”,隨時(shí)了解工作狀態(tài)和運(yùn)行情況,確保所有設(shè)備設(shè)施都處于監(jiān)控之中,安全有效運(yùn)行。
5、要完善應(yīng)急機(jī)制,加強(qiáng)應(yīng)急訓(xùn)練,提高應(yīng)對(duì)突發(fā)事件處理能力
要制訂和完善突發(fā)事件應(yīng)急處理預(yù)案,成立應(yīng)急處理機(jī)構(gòu)和應(yīng)急隊(duì)伍,組織專業(yè)培訓(xùn)和全員教育,開(kāi)展應(yīng)急演練,鍛煉和培養(yǎng)一支拉得出、打得響的應(yīng)急隊(duì)伍,同時(shí)配備好應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的各種器材、設(shè)備,做好應(yīng)急處理的物質(zhì)準(zhǔn)備,切實(shí)提高應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的處理能力。
以上就是小編對(duì)于卓越醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)與管理問(wèn)題和相關(guān)問(wèn)題的解答了,如有更多相關(guān)問(wèn)題,可撥打網(wǎng)站上的電話,或添加微信。
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