戰(zhàn)略管理好的企業(yè)

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于戰(zhàn)略管理好的企業(yè)的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、詳細(xì)的公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理案例？？最好是知名公司

• 2、企業(yè)的戰(zhàn)略管理成功五大關(guān)鍵點(diǎn)

• 3、如何對企業(yè)進(jìn)行正確的戰(zhàn)略管理

• 4、我們是一家汽車企業(yè)，想做戰(zhàn)略規(guī)劃的咨詢，選哪個管理咨詢公司好？

一、詳細(xì)的公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理案例？？最好是知名公司

波士頓矩陣（BCG Matrix: Boston Consulting Group）， 又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等，是由美國著名的管理學(xué)家、波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯·亨德森于1970年首創(chuàng)的一種用來分析和規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。這種方法的核心在于，要解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結(jié)構(gòu)適合市場需求的變化，只有這樣，企業(yè)的生產(chǎn)才有意義。同時，如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去，以保證企業(yè)收益，是企業(yè)在激烈競爭中能否取勝的關(guān)鍵。

編輯本段波士頓矩陣介紹

波士頓矩陣認(rèn)為一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有兩個：即市場引力與企業(yè)實力。 市場引力包括企業(yè)銷售量（額）增長率、目標(biāo)市場容量、競爭對手強(qiáng)弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標(biāo)——銷售增長率，這是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。 企業(yè)實力包括市場占有率，技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力等，其中市場占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素，它直接顯示出企業(yè)競爭實力。銷售增長率與市場占有率既相互影響，又互為條件：市場引力大，銷售增長率高，可以顯示產(chǎn)品發(fā)展的良好前景，企業(yè)也具備相應(yīng)的適應(yīng)能力，實力較強(qiáng)；如果僅有市場引力大，而沒有相應(yīng)的高銷售增長率，則說明企業(yè)尚無足夠?qū)嵙?，則該種產(chǎn)品也無法順利發(fā)展。相反，企業(yè)實力強(qiáng)，而市場引力小的產(chǎn)品也預(yù)示了該產(chǎn)品的市場前景不佳。 通過以上兩個因素相互作用，會出現(xiàn)四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型，形成不同的產(chǎn)品發(fā)展前景：①銷售增長率和市場占有率“雙高”的產(chǎn)品群（明星類產(chǎn)品）；②銷售增長率和市場占有率“雙低”的產(chǎn)品群（瘦狗類產(chǎn)品）；③銷售增長率高、市場占有率低的產(chǎn)品群（問號類產(chǎn)品）；④銷售增長率低、市場占有率高的產(chǎn)品群（現(xiàn)金牛類產(chǎn)品）。

編輯本段基本原理與基本步驟

（1）基本原理。本法將企業(yè)所有產(chǎn)品從銷售增長率和市場占有率角度進(jìn)行再組合。在坐標(biāo)圖上，以縱軸表示企業(yè)銷售增長率，橫軸表示市場占有率，各以10%和20%作為區(qū)分高、低的中點(diǎn)，將坐標(biāo)圖劃分為四個象限，依次為“問號（？）”、“明星（★）”、“現(xiàn)金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。在使用中，企業(yè)可將產(chǎn)品按各自的銷售增長率和市場占有率歸入不同象限，使企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品組合一目了然，同時便于對處于不同象限的產(chǎn)品作出不同的發(fā)展決策。其目的在于通過產(chǎn)品所處不同象限的劃分，使企業(yè)采取不同決策，以保證其不斷地淘汰無發(fā)展前景的產(chǎn)品，保持“問號”、“明星”、“現(xiàn)金?！碑a(chǎn)品的合理組合，實現(xiàn)產(chǎn)品及資源分配結(jié)構(gòu)的良性循環(huán)。 （2）基本步驟。主要包括：

核算企業(yè)各種產(chǎn)品的銷售增長率和市場占有率。銷售增長率可以用本企業(yè)的產(chǎn)品銷售額或銷售量增長率。時間可以是一年或是三年以至更長時間。市場占有率，可以用相對市場占有率或絕對市場占有率，但是用最新資料?；居嬎愎綖椋?本企業(yè)某種產(chǎn)品絕對市場占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)銷售量/該產(chǎn)品市場銷售總量 本企業(yè)某種產(chǎn)品相對市場占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)市場占有率/該產(chǎn)品市場占有份額最大者（或特定的競爭對手）的市場占有率 ② 繪制四象限圖。以10%的銷售增長率和20%的市場占有率為高低標(biāo)準(zhǔn)分界線，將坐標(biāo)圖劃分為四個象限。然后把企業(yè)全部產(chǎn)品按其銷售增長率和市場占有率的大小，在坐標(biāo)圖上標(biāo)出其相應(yīng)位置（圓心）。定位后，按每種產(chǎn)品當(dāng)年銷售額的多少，繪成面積不等的圓圈，順序標(biāo)上不同的數(shù)字代號以示區(qū)別。定位的結(jié)果即將產(chǎn)品劃分為四種類型。

編輯本段各象限產(chǎn)品的定義及戰(zhàn)略對策

波士頓矩陣對于企業(yè)產(chǎn)品所處的四個象限具有不同的定義和相應(yīng)的戰(zhàn)略對策。

（1）明星產(chǎn)品（stars）。它是指處于高增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場機(jī)會，以長遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場占有率，加強(qiáng)競爭地位。發(fā)展戰(zhàn)略以投明星產(chǎn)品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由對生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負(fù)責(zé)。 （2）現(xiàn)金牛產(chǎn)品（cash cow），又稱厚利產(chǎn)品。它是指處于低增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進(jìn)入成熟期。其財務(wù)特點(diǎn)是銷售量大，產(chǎn)品利潤率高、負(fù)債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長率低，也無需增大投資。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。對這一象限內(nèi)的大多數(shù)產(chǎn)品，市場占有率的下跌已成不可阻擋之勢，因此可采用收獲戰(zhàn)略：即所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。①把設(shè)備投資和其它投資盡量壓縮；②采用榨油式方法，爭取在短時間內(nèi)獲取更多利潤，為其它產(chǎn)品提供資金。對于這一象限內(nèi)的銷售增長率仍有所增長的產(chǎn)品，應(yīng)進(jìn)一步進(jìn)行市場細(xì)分，維持現(xiàn)存市場增長率或延緩其下降速度。對于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，適合于用事業(yè)部制進(jìn)行管理，其經(jīng)營者最好是市場營銷型人物。 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)指低市場成長率、高相對市場份額的業(yè)務(wù)，這是成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴(kuò)展市場規(guī)模，同時作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶大量財源。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)。圖中所示的公司只有一個現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，說明它的財務(wù)狀況是很脆弱的。因為如果市場環(huán)境一旦變化導(dǎo)致這項業(yè)務(wù)的市場份額下降，公司就不得不從其他業(yè)務(wù)單位中抽回現(xiàn)金來維持現(xiàn)金牛的領(lǐng)導(dǎo)地位，否則這個強(qiáng)壯的現(xiàn)金?？赡芫蜁?nèi)?，甚至成為瘦狗?（3）問號產(chǎn)品（question marks）。它是處于高增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。前者說明市場機(jī)會大，前景好，而后者則說明在市場營銷上存在問題。其財務(wù)特點(diǎn)是利潤率較低，所需資金不足，負(fù)債比率高。例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進(jìn)期、因種種原因未能開拓市場局面的新產(chǎn)品即屬此類問題的產(chǎn)品。對問題產(chǎn)品應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定對該象限中那些經(jīng)過改進(jìn)可能會成為明星的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)投資，提高市場占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”；對其它將來有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時期內(nèi)采取扶持的對策。因此，對問題產(chǎn)品的改進(jìn)與扶持方案一般均列入企業(yè)長期計劃中。對問題產(chǎn)品的管理組織，最好是采取智囊團(tuán)或項目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風(fēng)險、有才干的人負(fù)責(zé)。 （4）瘦狗產(chǎn)品（dogs），也稱衰退類產(chǎn)品。它是處在低增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。其財務(wù)特點(diǎn)是利潤率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負(fù)債比率高，無法為企業(yè)帶來收益。對這類產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略：首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。

編輯本段波士頓矩陣的應(yīng)用法則

按照波士頓矩陣的原理，產(chǎn)品市場占有率越高，創(chuàng)造利潤的能力越大；另一方面，銷售增長率越高，為了維持其增長及擴(kuò)大市場占有率所需的資金亦越多。這樣可以使企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)實現(xiàn)產(chǎn)品互相支持，資金良性循環(huán)的局面。按照產(chǎn)品在象限內(nèi)的位置及移動趨勢的劃分，形成了波士頓矩陣的基本應(yīng)用法則。 第一法則：成功的月牙環(huán)。在企業(yè)所從事的事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)各種產(chǎn)品的分布若顯示月牙環(huán)形，這是成功企業(yè)的象征，因為盈利大的產(chǎn)品不只一個，而且這些產(chǎn)品的銷售收入都比較大，還有不少明星產(chǎn)品。問題產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品的銷售量都很少。若產(chǎn)品結(jié)構(gòu)顯示的散亂分布，說明其事業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)未規(guī)劃好，企業(yè)業(yè)績必然較差。這時就應(yīng)區(qū)別不同產(chǎn)品，采取不同策略。 第二法則：黑球失敗法則。如果在第三象限內(nèi)一個產(chǎn)品都沒有，或者即使有，其銷售收入也幾乎近于零，可用一個大黑球表示。該種狀況顯示企業(yè)沒有任何盈利大的產(chǎn)品，說明應(yīng)當(dāng)對現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行撤退、縮小的戰(zhàn)略調(diào)整，考慮向其它事業(yè)滲透，開發(fā)新的事業(yè)。 第三法則：西北方向大吉。一個企業(yè)的產(chǎn)品在四個象限中的分布越是集中于西北方向，則顯示該企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中明星產(chǎn)品越多，越有發(fā)展?jié)摿?；相反，產(chǎn)品的分布越是集中在東南角，說明瘦狗類產(chǎn)品數(shù)量大，說明該企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)衰退，經(jīng)營不成功。 第四法則：踴躍移動速度法則。從每個產(chǎn)品的發(fā)展過程及趨勢看，產(chǎn)品的銷售增長率越高，為維持其持續(xù)增長所需資金量也相對越高；而市場占有率越大，創(chuàng)造利潤的能力也越大，持續(xù)時間也相對長一些。按正常趨勢，問題產(chǎn)品經(jīng)明星產(chǎn)品最后進(jìn)入現(xiàn)金牛產(chǎn)品階段，標(biāo)志了該產(chǎn)品從純資金耗費(fèi)到為企業(yè)提供效益的發(fā)展過程，但是這一趨勢移動速度的快慢也影響到其所能提供的收益的大小。 如果某一產(chǎn)品從問題產(chǎn)品（包括從瘦狗產(chǎn)品）變成現(xiàn)金牛產(chǎn)品的移動速度太快，說明其在高投資與高利潤率的明星區(qū)域儀時間很短，因此對企業(yè)提供利潤的可能性及持續(xù)時間都不會太長，總的貢獻(xiàn)也不會大；但是相反，如果產(chǎn)品發(fā)展速度太慢，在某一象限內(nèi)停留時間過長，則該產(chǎn)品也會很快被淘汰。 這種方法假定一個組織有兩個以上的經(jīng)營單位組成，每個單位產(chǎn)品又有明顯的差異，并具有不同的細(xì)分市場。在擬定每個產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略時，主要考慮它的相對競爭地位（市場占有率）和業(yè)務(wù)增長率。以前者為橫坐標(biāo)，后者為縱坐標(biāo)，然后分為四個象限，各經(jīng)營單位的產(chǎn)品按其市場占有率和業(yè)務(wù)增長率高低填入相應(yīng)的位置。 在本方法的應(yīng)用中，企業(yè)經(jīng)營者的任務(wù)，是通過四象限法的分析，掌握產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀及預(yù)測未來市場的變化，進(jìn)而有效地、合理地分配企業(yè)經(jīng)營資源。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整中，企業(yè)的經(jīng)營者不是在產(chǎn)品到了“瘦狗”階段才考慮如何撤退，而應(yīng)在“現(xiàn)金?！彪A段時就考慮如何使產(chǎn)品造成的損失最小而收益最大。

編輯本段如何運(yùn)用波士頓矩陣

充分了解了四種業(yè)務(wù)的特點(diǎn)后還須進(jìn)一步明確各項業(yè)務(wù)單位在公司中的不同地位，從而進(jìn)一步明確其戰(zhàn)略目標(biāo)。通常有四種戰(zhàn)略目標(biāo)分別適用于不同的業(yè)務(wù)。 1．發(fā)展 以提高經(jīng)營單位的相對市場占有率為目標(biāo)．甚至不惜放棄短期收益。要是問題類業(yè)務(wù)想盡快成為“明星”，就要增加資金投入。 2．保持 投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場份傾、對于較大的“金?！笨梢源藶槟繕?biāo)，以使它們產(chǎn)生更多的收益。 3．收割 這種戰(zhàn)略主要是為了獲得短期收益，目標(biāo)是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入。對處境不佳的金牛類業(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的問題類業(yè)務(wù)和瘦拘類業(yè)務(wù)應(yīng)視具體情況采取這種策略。 4．放棄 目標(biāo)在于清理和撤銷某些業(yè)務(wù)，減輕負(fù)擔(dān)，以便將有限的資源用于效益較高的業(yè)務(wù)。這種目標(biāo)適用于無利可圖的瘦狗類和問題類業(yè)務(wù)。一個公司必須對其業(yè)務(wù)加以調(diào)整，以使其投資組合趨于合理。

二、企業(yè)的戰(zhàn)略管理成功五大關(guān)鍵點(diǎn)

企業(yè)的戰(zhàn)略管理成功五大關(guān)鍵點(diǎn)

引導(dǎo)語：每個企業(yè)都有生命周期，也都會歷經(jīng)創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期與衰退期四個階段。那么我們?nèi)绾卫眠@四個階段的特性，發(fā)展好我們的企業(yè)呢?

隨著當(dāng)前企業(yè)競爭日益激烈，環(huán)境不確定性急劇上升，我國民營企業(yè)正面臨戰(zhàn)略變革的嚴(yán)峻考驗。企業(yè)成長過程就是企業(yè)戰(zhàn)略不斷變革的過程。一個能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)成長的企業(yè)，肯定能夠成功地管理戰(zhàn)略變革。正如著名企業(yè)家張瑞敏所說：“企業(yè)發(fā)展過程實際上就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的階段性連接，舊的戰(zhàn)略不斷地、不失時機(jī)地被新的戰(zhàn)略替代，這樣才能使企業(yè)不斷達(dá)到新的高度，贏得長期持續(xù)發(fā)展。”因此，對于我國民營企業(yè)的可持續(xù)成長，分析如何成功管理企業(yè)戰(zhàn)略變革具有重要的現(xiàn)實意義。

成功管理企業(yè)戰(zhàn)略變革有五種共同管理行為：

一、建立具有強(qiáng)大的戰(zhàn)略能力的最高管理者為核心的戰(zhàn)略變革管理團(tuán)隊

企業(yè)戰(zhàn)略變革管理是一項難度大、歷時長的復(fù)雜管理工程，因此需要組建戰(zhàn)略變革管理團(tuán)隊。這個團(tuán)隊的靈魂人物是最高管理者。最高管理者具備強(qiáng)大的戰(zhàn)略管理能力，將為成功管理企業(yè)戰(zhàn)略變革奠定堅實的領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)。最高管理者的戰(zhàn)略能力主要體現(xiàn)在：戰(zhàn)略制定能力和戰(zhàn)略執(zhí)行能力。

二、全面、科學(xué)地評估企業(yè)所處的內(nèi)部情況和外部環(huán)境，選擇適應(yīng)性的企業(yè)戰(zhàn)略變革模式

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略變革原因、企業(yè)戰(zhàn)略變革目的和公司戰(zhàn)略彈性，當(dāng)處于不同的成長階段和環(huán)境條件時，企業(yè)對其戰(zhàn)略變革模式的選擇是權(quán)變的。沒有最優(yōu)模式，只有最合適的模式。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，要擅于總結(jié)與判斷是否需要發(fā)動戰(zhàn)略變革的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”的分析方法，并用它指導(dǎo)何時發(fā)起以及如何發(fā)起企業(yè)戰(zhàn)略變革的戰(zhàn)略分析工作。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者一定要學(xué)會運(yùn)用這種方法，為企業(yè)戰(zhàn)略變革模式選擇提供有效的分析工具。

三、在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，能夠協(xié)調(diào)新戰(zhàn)略和各種組織要素及階段性實施績效的動態(tài)關(guān)系

在新戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，企業(yè)要有意識地創(chuàng)造和積累資源，做好發(fā)起下一輪戰(zhàn)略變革的準(zhǔn)備。要學(xué)會創(chuàng)造大量新產(chǎn)品、新工藝與新技術(shù)方面的開發(fā)以及管理創(chuàng)新與制度創(chuàng)新，為企業(yè)戰(zhàn)略變革做好充足的資源儲備。

新戰(zhàn)略的階段性實施績效有成功和失敗兩種情況。面對成功，企業(yè)要鼓舞士氣，并根據(jù)已改善的經(jīng)營績效確定下階段目標(biāo)和方案。同時，組織成員的態(tài)度與行為隨之轉(zhuǎn)變。面對失敗，企業(yè)應(yīng)冷靜分析失利原因，對癥下藥，轉(zhuǎn)敗為勝。只有大部分企業(yè)成員理解、接受新的'企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略變革才擁有成功的群眾基礎(chǔ)。因此，要有機(jī)結(jié)合人力資源管理和企業(yè)戰(zhàn)略變革。

四、有機(jī)結(jié)合人力資源管理和企業(yè)戰(zhàn)略變革

成功管理企業(yè)戰(zhàn)略變革的企業(yè)，在人力資源管理方面，往往會把握了以下兩點(diǎn)。第一，使員工的態(tài)度和行為適應(yīng)新戰(zhàn)略的要求。第二，充分重視中層管理者的獨(dú)特作用。公司在戰(zhàn)略形成方面一定要充分的使用重點(diǎn)成員參與的選擇權(quán)。

五、培育、發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)機(jī)制

企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)機(jī)制的實質(zhì)是使戰(zhàn)略制定階段和戰(zhàn)略執(zhí)行階段動態(tài)適應(yīng)，從而使環(huán)境——戰(zhàn)略——組織能夠動態(tài)匹配。企業(yè)戰(zhàn)略變革所面臨的內(nèi)外部情形復(fù)雜易變，且歷時又長，制定新戰(zhàn)略時的情境會在實施新戰(zhàn)略時發(fā)生變化，這就決定了培育企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)機(jī)制的必要性。成功的企業(yè)往往通過建立通暢的溝通渠道和穩(wěn)固的反饋機(jī)制、構(gòu)建有利于知識高保真地迅捷流動的扁平化組織、培育容納爭論和鼓勵爭論的氛圍以及激發(fā)創(chuàng)新的機(jī)制，培育和發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)機(jī)制。才能使得員工和企業(yè)的心智模式更加具有學(xué)習(xí)性和開放性，建立了新的公司形象。

·總 結(jié)·綜上所述，可以發(fā)現(xiàn)要確保企業(yè)戰(zhàn)略變革成功，關(guān)鍵是管理過程、管理人員技能、適應(yīng)外部環(huán)境和內(nèi)部文化的能力。這就是說，管理者、尤其是高級管理者的適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力是產(chǎn)生這些關(guān)鍵成功要素的基礎(chǔ)。所以，最高管理者擁有強(qiáng)大的戰(zhàn)略能力是成功管理企業(yè)戰(zhàn)略變革的基礎(chǔ)。因此，對于廣大正在接受戰(zhàn)略變革嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的中國企業(yè)家來說，大力增強(qiáng)戰(zhàn)略能力，成為戰(zhàn)略企業(yè)家是成功管理戰(zhàn)略變革的基礎(chǔ)性舉措。

三、如何對企業(yè)進(jìn)行正確的戰(zhàn)略管理

如何對企業(yè)進(jìn)行正確的戰(zhàn)略管理

企業(yè)要正確地進(jìn)行戰(zhàn)略管理，就要避免傳統(tǒng)戰(zhàn)略中的種種典型思維錯誤。下面是我為大家?guī)淼年P(guān)于如何對企業(yè)進(jìn)行正確的戰(zhàn)略管理的知識，歡迎閱讀。

一、把增長作為戰(zhàn)略的結(jié)果，而非投入要素。

增長再重要也不能是最高的企業(yè)目標(biāo)，尤其不能把銷售收入的增長作為最高目標(biāo)。相反，把增長看作產(chǎn)出(而不是投入)會令基礎(chǔ)更為牢固，因為一個企業(yè)是否必須增長，能否增長或者無論如何不可以再增長了，這些都僅由戰(zhàn)略性信息來決定。

二、超越企業(yè)規(guī)模的雙面性。

一方面，企業(yè)可以變?yōu)槟壳暗膸妆兑?guī)模。另一方面，企業(yè)在新世界中不能再變得更大了，因為很有可能，大的市場將被小企業(yè)操控，甚至被小企業(yè)統(tǒng)治。想象赫爾曼·西蒙所說的“隱形冠軍”。實際上，其決定作用的不是規(guī)模，而是實力;不是數(shù)量，而是速度、質(zhì)量、適應(yīng)能力以及自我管理的能力。

三、洞察多元化戰(zhàn)略的'復(fù)雜性管理本質(zhì)。

對于中小企業(yè)來說，根本不能推薦多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。這是因為，它們通常缺乏兩個重要的前提條件：資本與管理。

四、優(yōu)先處理的任務(wù)是開發(fā)利用自身優(yōu)勢，而不是去除自身弱點(diǎn)。

一個去除了自身所有弱點(diǎn)的企業(yè)，僅僅是中等水平，還算不上好。盡管現(xiàn)有的弱點(diǎn)在每一條戰(zhàn)略中都產(chǎn)生一定的影響。真正的企業(yè)成果源自于對自身優(yōu)勢的開發(fā)和充分利用。

五、依賴于數(shù)據(jù)的精確性來制定戰(zhàn)略。

正確的戰(zhàn)略不依賴于數(shù)據(jù)的精確性。一項依賴于數(shù)據(jù)資料精確性的戰(zhàn)略，從一開始就具有極高的風(fēng)險，它在面對數(shù)據(jù)中不可避免的波動和不精確時，也不再那么強(qiáng)有力了。

六、不依賴于預(yù)測來制定戰(zhàn)略。

最好的戰(zhàn)略不依賴預(yù)測。企業(yè)必須注意那些一次也沒有能預(yù)測到的個別事件，其中往往有著最好的機(jī)會。真正其決定性作用的，不是那種還未發(fā)生，而是已經(jīng)發(fā)生，即其自身已經(jīng)發(fā)生改變的事件。

七、避免陳詞濫調(diào)和空洞言論使合理戰(zhàn)略化為烏有。

認(rèn)真負(fù)責(zé)的戰(zhàn)略規(guī)劃書需要徹底且謹(jǐn)慎的思考，通常還有對關(guān)乎企業(yè)生存能力核心問題進(jìn)行著魔般的討論。

四、我們是一家汽車企業(yè)，想做戰(zhàn)略規(guī)劃的咨詢，選哪個管理咨詢公司好？

正睿通過持續(xù)深入研究中國企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，潛心參悟中國傳統(tǒng)文化與國外先進(jìn)的管理理論的融合之道，建立起了一套行之有效的系統(tǒng)管理咨詢方法體系。謀求“勢、道、術(shù)”的結(jié)合，在戰(zhàn)略運(yùn)營咨詢、人力資源咨詢、品牌營銷咨詢、業(yè)績管理咨詢、精益生產(chǎn)咨詢等領(lǐng)域取得了卓著的成就，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面進(jìn)行了廣泛的研究，18年專注企業(yè)全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型管理升級，已成功助力36個行業(yè)的1000多家龍頭企業(yè)獲得成功，推動100多家上市企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。

以上就是小編對于戰(zhàn)略管理好的企業(yè)問題和相關(guān)問題的解答了，如有更多相關(guān)問題，可撥打網(wǎng)站上的電話，或添加微信。

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