新公司如何運營和管理（新公司如何運營和管理團隊）

“尺有所短，寸有所長”，每個人在能力、性格、態(tài)度、知識、修養(yǎng)等方面各有長處和短處。用人的關(guān)鍵是適用性。為此，作為管理者在用人時，先要了解每個人的特點，十個員工十個樣，有的工作起來利落迅速;有的謹慎小心;有的擅長處理人際關(guān)系;有的卻喜歡獨自埋頭在統(tǒng)計資料里默默工作。

在許多企業(yè)的人事考核表上，都有一些關(guān)于處理事務(wù)的正確性、速度等評估項目，能夠取得滿分這才稱的上是優(yōu)秀的職員。作為一個管理者，不僅要看到人事考核表上的評分，更重要的是在實踐中觀察，結(jié)合每個員工的長處給于適當(dāng)?shù)腵工作。在從他們工作過程中觀察其處事態(tài)度、速度和準確性，從而真正測出其下屬的潛能。

也只有如此，管理者才能靈活、有效、成功地管理他的員工、使事業(yè)蒸蒸日上。

五、淡化權(quán)利，強化權(quán)威

對員工的管理最終要落實到員工對管理者，或下屬對上司的服從。這種領(lǐng)導(dǎo)服從關(guān)系可以來自權(quán)利或權(quán)威兩個方面。管理者地位高，權(quán)力大，誰不服從就會受到制裁，這種服從來自權(quán)力。管理者的德行、氣質(zhì)、智慧、知識和經(jīng)驗等人格魅力，使員工資源服從其領(lǐng)導(dǎo)，這種服從來自于權(quán)威。

一個企業(yè)的管理者要成功的管理自己的員工，特別是管理比自己更優(yōu)秀的員工，人格魅力形成的權(quán)威比行政權(quán)力更重要。

六、允許員工犯錯誤

現(xiàn)實世界充滿了不確定性，在這樣的一種環(huán)境中做事自然不可能事事成功，一個人能多做正確的事，少做錯誤的事情，他就是一個優(yōu)秀的人。作為一個管理者，若要求下屬不犯任何錯誤，就會抑制冒險精神，使之縮手縮腳，失去可能成功的商機。

冒險精神是一種寶貴的企業(yè)家素質(zhì)，冒險需要勇氣和資本。若能從不確定的精神中，靠著某種靈感去冒險，才可能有成功的機會，但也有可能招致失敗。若管理者不允許員工失敗，冒險失敗會受到上司的嚴懲，則員工就回報著不做不錯的觀念，這樣企業(yè)便是去賴以發(fā)展的重要動力。

因此，身為管理者，應(yīng)鼓勵員工理性的去冒險、去創(chuàng)新、去抓住商機，應(yīng)允許員工失敗。當(dāng)下屬冒險犯了平常的小錯時，不應(yīng)過多職責(zé);當(dāng)冒險成功時，務(wù)必多加贊賞，并給予相應(yīng)的回報。

七、引導(dǎo)員工合理競爭

在中小型企業(yè)中，員工之間也是存在競爭性的，競爭有正當(dāng)競爭和不正當(dāng)競爭的區(qū)別。正當(dāng)競爭就是采取正當(dāng)手段或積極方式正向攀比。不正當(dāng)競爭就是采取不正當(dāng)?shù)氖侄沃萍s、壓制或打擊競爭對手。

作為一名管理者，關(guān)注員工心理的變化，適時采取措施，防止不正當(dāng)競爭，促進正當(dāng)競爭是其重要的職責(zé)。為此，人員管理有一套正確的業(yè)績評估機制，要以工作實績評估其能力，不要根據(jù)員工的`意見或上級領(lǐng)導(dǎo)的偏好、人際關(guān)系來評價員工，從而使員工的考評盡可能公正客觀。同時，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立正常的公開的信息渠道，讓員工多接觸、多交流、有意見正面溝通。

二、公司管理如何做好

導(dǎo)語：在目前市場經(jīng)濟改革駛?cè)肷钏畢^(qū)的環(huán)境下，作為企業(yè)經(jīng)營管理人員，須保持清醒的頭腦，面臨更加嚴峻的競爭形勢，不斷優(yōu)化企業(yè)外部環(huán)境和控制好內(nèi)部環(huán)境，才能確保企業(yè)取得長足的生存與發(fā)展空間。 不管是社會環(huán)境因素還是任務(wù)環(huán)境因素，表面上雖然不直接對經(jīng)營管理產(chǎn)生影響，但只要它們存在于企業(yè)經(jīng)營外部環(huán)境的周圍，徜若聽之任其發(fā)展，不及時分析原因，必將構(gòu)成企業(yè)生存發(fā)展的危機。

公司管理如何做好

1.優(yōu)化企業(yè)外部經(jīng)營管理環(huán)境，化危為機

面對企業(yè)外部變化多端的經(jīng)營管理環(huán)境，企業(yè)應(yīng)積極主動出擊迎接挑戰(zhàn)，面對宏觀環(huán)境和市場經(jīng)濟發(fā)生的系列變化。

一是企業(yè)要根據(jù)各自的發(fā)展要求和信息技術(shù)特點，加大計算機配備與網(wǎng)絡(luò)建設(shè)投入，構(gòu)建起屬于自己的經(jīng)營管理信息化系統(tǒng)，并不斷地在實踐中完善健全。達到促進企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理信息的及時有效溝通和資源共享，從而提高企業(yè)決策水平，以及指揮執(zhí)行和業(yè)務(wù)管理、生產(chǎn)運營的效率，降低經(jīng)營成本。

二是時刻以市場為導(dǎo)向，牢固樹立市場競爭的強烈意識，加快企業(yè)市場化進程。要確保企業(yè)在新的形勢下，按照市場經(jīng)濟要求來建立所適應(yīng)的管理體制和運作機制，推進企業(yè)重組，擴大對外開放，解決一些責(zé)權(quán)不清、職能錯位和效益不佳等問題觀念，來提升企業(yè)經(jīng)營管理質(zhì)量實現(xiàn)最佳效益。

三是企業(yè)要結(jié)合自身特點，提早發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境的影響與發(fā)展態(tài)勢，分析其給企業(yè)經(jīng)營管理帶來的有利和不利因素，并做出正確現(xiàn)實評估，從而來調(diào)整企業(yè)經(jīng)營方向、目標，策略，到最后的組織實施完成。

2.積極練好內(nèi)功做實內(nèi)控管理，節(jié)能降耗

企業(yè)經(jīng)營管理內(nèi)部環(huán)境的改變，需下足功夫，練好內(nèi)功，通過完善、改進，達到提升經(jīng)營管理水平能力，實現(xiàn)節(jié)能降耗，開源創(chuàng)收的目標。

一是加大企業(yè)內(nèi)部成本的控制管理。這是做好企業(yè)經(jīng)營管理的第一步，也是重要的一步。企業(yè)要根據(jù)自身的規(guī)模大小和現(xiàn)實情況，隨時隨地根據(jù)管理需要，創(chuàng)造出靈活機動、適宜的一些經(jīng)營管理上的新思維、方法、制度和措施。比如：減少管理層次，優(yōu)化生產(chǎn)流程，改進生產(chǎn)工藝，引入先進設(shè)備等等。并對照經(jīng)營管理目標，推進精細化、標準化、常態(tài)化管理[4]，確保企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，同時，要加大企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新，提高企業(yè)核心競爭力。如今在激烈的市場競爭環(huán)境下，以靠降低材料和勞動力成本達到節(jié)約成本，其空間已經(jīng)越來越小。要想占領(lǐng)更多的市場份額，只有不斷地引入、消化、吸收國內(nèi)外先進的技術(shù)和工藝、器具設(shè)備，并在此基礎(chǔ)上，進行自主研究，開發(fā)出新產(chǎn)品，以強大的技術(shù)創(chuàng)新能力占領(lǐng)市場制高點，保持企業(yè)立于不敗之地。其三是加大企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督體系構(gòu)建，形成環(huán)環(huán)相扣的相互監(jiān)督制度，并落實檢查執(zhí)行，上報給最高經(jīng)營管理班子。

二是作力改善會計環(huán)境，建立科學(xué)有效的企業(yè)財務(wù)管理體系，這又是企業(yè)經(jīng)營管理做實內(nèi)部環(huán)境的又一重要步驟。對財務(wù)部門的設(shè)置，人員分工應(yīng)做到科學(xué)合理，加強財務(wù)人員責(zé)任心，職業(yè)感和思想政治素質(zhì)的培養(yǎng)，加大對財務(wù)人員的工作考核評價機制和業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，要求每一位跟數(shù)據(jù)打交道的企業(yè)員工都須對自己上報的，填寫的數(shù)據(jù)準確無誤，特別是財務(wù)人員要做到資產(chǎn)預(yù)算編制完整準確，會計信息登記真實可靠。同時健全內(nèi)部審計監(jiān)督機制，暢通信息溝通交流，重點集中對企業(yè)財產(chǎn)物資的`采購、計量等環(huán)節(jié)科學(xué)有效的監(jiān)督和制約，及時反饋和解決監(jiān)督過程中發(fā)現(xiàn)的問題。

三是重視企業(yè)文化的建設(shè)，尊重知識、人才，通過對企業(yè)內(nèi)部用人機制和分配機制等的改革，運用多種形式，引進、選拔和聘用一批經(jīng)營管理上的優(yōu)秀人才，充實到企業(yè)經(jīng)營管理隊伍中來，達到通過新鮮血液的注入，淘汰企業(yè)內(nèi)部那些不適宜經(jīng)營管理崗位卻還點在崗位管理的人員。同時通過壓擔(dān)子，挑大梁，促進新入的經(jīng)營管理人才加大他們的責(zé)任心、職業(yè)感，促使他們?nèi)ビ眯呐Ω愫米约核诮?jīng)營管理職責(zé)份內(nèi)的事，為全面完成企業(yè)的經(jīng)營目標做出更大的貢獻，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營利潤最大化。

公司管理如何做好

決不讓步

"老板這一輩子從來沒讓過步",老盧說這是他記憶深刻的一句話，他那時剛剛升任成一家韓國企業(yè)的部長，因為生產(chǎn)很忙，他也有大干一番之心，當(dāng)時公司里是沒有加班付雙薪這一說的(我們不談勞動法)，于是新官上任的他告訴員工好好干，他向韓國老板要求加班雙薪。他說，那時他太年輕，沒經(jīng)驗，于是以提高員工積極性為由，要求給員工支付加班雙薪，那位韓國老板給他說：盧部長，老板這一輩子從來沒讓過步。如果雙薪帶來的效果能有兩個星期，老板把你的薪水翻番。老盧說，后來他在工作中也領(lǐng)悟到了這句話的內(nèi)涵，今天你滿足了一個要求，明天就會有更多的要求。人心是永遠不會滿足的。做好一個主管，永遠不要和員工談條件，用一定的利益來換取員工的積極性，這樣只會刺激一時，最后的效果是適得其反。人性的弱點之一就是把得到的或可能得到的都看作是理應(yīng)得到的。

產(chǎn)量和質(zhì)量

某位同事管理員工，要求他們質(zhì)量第一，做得慢點沒關(guān)系。老盧的觀點是：這是扯淡。做生產(chǎn)的永遠不能說這句話。產(chǎn)量永遠是第一，產(chǎn)量的定義是合格產(chǎn)品的數(shù)量，本身就包含了質(zhì)量。特別提及質(zhì)量那是為了給員工持續(xù)的壓力，如果告訴員工質(zhì)量第一，那么員工就會散漫，效率降低，而且有頂冠冕堂皇的大帽子– 質(zhì)量第一，你總不能要我們放棄質(zhì)量來單方面提高產(chǎn)量吧?經(jīng)過這樣折騰后，生產(chǎn)就沒法做了。

控制力

現(xiàn)在企業(yè)都講究溝通，征求員工意見，老盧認為這些都是謊言，要高效率的管理工人，最有效的是命令，管理工程師和工人是不同的，這屆的命令，清晰明了而直接的命令才能有效率，他舉了個例子，他制定了一個到崗時間表，8:45分工人必須到崗(我們8:30分正式開始工作時間，給員工15分鐘考勤，更換工作服等)，他向員工征求一下意見，就有很多人提出來這個不合理，因為冬天時間不夠，要換的衣服多，因為班車可能晚點，甚至因為早上來要上廁所，等等。老盧說話了，他征求大家的意見，是客氣，給大家面子，體現(xiàn)民主，不要當(dāng)是真的聽取意見來了，他在這兒時宣布規(guī)定，就是決定，誰違反，誰就要受處罰。要有效率的管理幾十，上百人，不可能讓所有員工完全按照自己的意志、興趣來做事，對工人，要有控制力。

速度

談及做事的方式時，老盧最強調(diào)的就是速度，速度快的好處是能不斷地嘗試，不斷地改進，在快速的實踐和反應(yīng)中領(lǐng)先，而且能保持高度的執(zhí)行力。很多時候大家沒開始做事就先開會，羅列問題一大堆，問題一多自然要開更多的會，更多的問題羅列出來，最后做事就是起步不了，緊急倒沒辦法時，只能匆匆來做，結(jié)果所有羅列的問題全遇到，而卻來不及改進。

主管和員工的關(guān)系

主管和員工的關(guān)系永遠是對立的，老盧認為主管和工人混成兄弟，絕對是失敗的主管，肯定做不好。"近之則不遜",作為主管必須有管理者的威嚴，只有這樣才能在辦事時有執(zhí)行力，而且，相對地，主管的價值體現(xiàn)在完成指標上，是相對工人公司利益的維護者，因此永遠不可能和工人在同一條線上，當(dāng)然，主管本身而言，也永遠不可能把老板當(dāng)成兄弟。

激勵的謊言和心理空間

激勵是真實的，但本質(zhì)上也是謊言。老盧說，當(dāng)發(fā)布了一系列苛刻的任務(wù)和規(guī)定后，你要給員工一個心理空間，比如說這是給大家的一個鍛煉，是為了提高大家的能力，這樣的話自然沒有任何實質(zhì)的意義，可以說是一個謊言，真實地謊言，但是在工人遇到困難時，在他努力時，在他感到怨憤和無奈時，就會有一個安慰自己的心理空間，自己堅持完成了任務(wù)，就代表自己邁高了一個層次，于是就堅持抗過去了，克服困難了。

立法和執(zhí)法

立法不能執(zhí)法，不如不立。定規(guī)章制度的時候最重要的就是要在違反后有確實的措施，合理性在其次。老盧說，任何制度出來，去征求員工的意見總有不合理之處，總不能令每個人都滿意，不要管合理性，首先要照章執(zhí)行，有違反先處理，然后再審視合理性，作必要的改進，絕對不要輕易改變，除非確實是沒考慮周全的嚴重不合理之處。制度老改，就是沒有制度。如果每項規(guī)章制度都要完全合理了再執(zhí)行，就永遠也執(zhí)行不了，合理性在次，違反后的反應(yīng)措施是最重要的，如何處理，必須要可執(zhí)行，如果不可以持行，那么相當(dāng)于打自己的嘴巴，以后什么事都不好做了。當(dāng)然，相對的確定目標指標時，施行獎勵也是同樣，要考慮到自己權(quán)利范圍內(nèi)的可執(zhí)行性。此外，絕對不要輕易的以加薪作為許諾和獎勵的方式。

管理者要有責(zé)任感

生產(chǎn)管理是管理者直接進行的，可見生產(chǎn)管理的重要性，作為管理者要有責(zé)任心，這樣才能把企業(yè)的各項工作做好，生產(chǎn)管理如果管理不好的話，會給企業(yè)造成巨大的損失的，管理者一定要樹立自己的責(zé)任感。只有這樣企業(yè)的發(fā)展才能順利的進行，企業(yè)的發(fā)展需要有責(zé)任心的管理者。

三、如何做好運營管理

導(dǎo)語：運營管理就是對運營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)創(chuàng)造密切相關(guān)的各項管理工作的總稱。從另一個角度來講，運營管理也可以指為對生產(chǎn)和提供公司主要的產(chǎn)品和服務(wù)的系統(tǒng)進行設(shè)計、運行、評價和改進。

企業(yè)運營需要考慮的幾個方面的問題：

1、資金鏈

資金是運營中最首先要考慮的環(huán)節(jié)

2、產(chǎn)品

這是對產(chǎn)品線的的規(guī)劃和對市場的預(yù)測，研發(fā)或引進一個產(chǎn)品，運營者首先要考慮的是這個產(chǎn)品的前景和整個市場大致能產(chǎn)生多少銷售量，然后會考慮為消費者提供怎樣的產(chǎn)品

3、目標消費者是誰

目標消費者是產(chǎn)品的消費方，可能分為兩種類型，一種為銷售單位，一種為直接銷售單位，分清楚目標消費者才能更好地做好營銷。

4、管理

1、人員管理：所有人員應(yīng)在每天每周每月都有下步工作的詳細計劃，這些計劃包括目標、時間、結(jié)果，工作完成后有及時的反潰并且在工作分配中應(yīng)該考慮到市場因素，避免“短板”效應(yīng)。當(dāng)然這一點就必須讓我們能夠及時找到工作中的“短板”。

2、日常工作管理，應(yīng)該堅持例會制度，當(dāng)然我們開會不是例行程序，大家可以在會中互相了解彼此的工作狀態(tài)，是銷售人員互相之間提高競爭意識，使公司管理層能夠及時了解銷售人員的當(dāng)前工作心態(tài)，可以及時的找到工作中的“短板”循序善誘，動態(tài)管理。

3、銷售工作管理，目前公司的客戶很多，我們的銷售人員是否能夠做到，了解客戶的庫存、需求、月銷量、暢銷產(chǎn)品、客戶以往同期的銷售狀況，是否找到客戶訂貨額度增長及下降的原因，是否能夠做銷售數(shù)據(jù)管理，在工作中是否可以用強有力的數(shù)據(jù)解決問題。我們還需要維系平衡市場部及銷售部之間的“28法則”造成的利益不平衡性。

公司運營管理的三大要素：

一、 采購供應(yīng)管理

此項管理是指公司在訂貨過程中，需要一個好的買手，一個好的買手可以降低庫存成本，在有效的時間內(nèi)，實現(xiàn)高質(zhì)量的市場價值；

二、 內(nèi)部運營管理

內(nèi)部運營管理應(yīng)該就是目前急需解決的問題，首先市場部應(yīng)該有標準的工作流程，使其在工作過程中降低成本，完成高質(zhì)量的任務(wù)。并且市場部工作應(yīng)采勸放羊式管理”，只要監(jiān)督工作的計劃，及在合理的時間內(nèi)完成的結(jié)果，我們并不需要要求過程。

其次，為銷售部門的管理，銷售部門管理又分為直營及客戶分銷管理，直營店鋪的運營流程應(yīng)該使其每人每天在最短的時間進入最佳銷售狀態(tài)，規(guī)范顧客接待的行為規(guī)范，樹立品牌行為識別系統(tǒng)。

客戶分銷管理的運營規(guī)范，1、人員管理：所有人員應(yīng)在每天每周每月都有下步工作的.詳細計劃，這些計劃包括目標、時間、結(jié)果，工作完成后有及時的反潰并且在工作分配中應(yīng)該考慮到市場因素，避免“短板”效應(yīng)。當(dāng)然這一點就必須讓我們能夠及時找到工作中的“短板”。

2、日常工作管理，應(yīng)該堅持例會制度，當(dāng)然我們開會不是例行程序，大家可以在會中互相了解彼此的工作狀態(tài)，是銷售人員互相之間提高競爭意識，使公司管理層能夠及時了解銷售人員的當(dāng)前工作心態(tài)，可以及時的找到工作中的“短板”循序善誘，動態(tài)管理。

3、銷售工作管理，目前公司的客戶很多，我們的銷售人員是否能夠做到，了解客戶的庫存、需求、月銷量、暢銷產(chǎn)品、客戶以往同期的銷售狀況，是否找到客戶訂貨額度增長及下降的原因，是否能夠做銷售數(shù)據(jù)管理，在工作中是否可以用強有力的數(shù)據(jù)解決問題。我們還需要維系平衡市場部及銷售部之間的“28法則”造成的利益不平衡性。

三、 分銷配送管理

正常的物流配送，旨在降低成本，解決問題，完成工作。

綜上所述，正常的管理工作就是宏觀的調(diào)控，微觀的干預(yù)，預(yù)防公司運營的“短板”，在不可避免的情況下，經(jīng)過有效的調(diào)控，將“短板”應(yīng)該交給最有能力的部門或人去做。日常工作中把握“28法則”，只有懂得了“28法則”的重要性才能找到工作的重點，解決“28法則”給公司內(nèi)部造成不比平衡性，才能有效提升公司的企業(yè)競爭力。

四、公司如何運作？

• 1、收縮階段：企業(yè)要進行行業(yè)轉(zhuǎn)換，或者領(lǐng)導(dǎo)人不再有經(jīng)營下去的興趣，并且又沒有人愿意接手，不得不中止投入，從市場慢慢撤退；或者是企業(yè)陷入危機之后，已無力回天，不得不進行一種不自主的撤退。進入這一階段的企業(yè)一般都具有一定規(guī)模，是它們在進行行業(yè)轉(zhuǎn)換或調(diào)整時，不得不選擇的一種途徑。小規(guī)模企業(yè)不存在收縮問題，一旦停止投入，經(jīng)營活動也就很快停止而關(guān)門了。處于這個階段的企業(yè)其目的很明確，這就是在不追加投資的情況下，獲得所經(jīng)營事業(yè)尚有的利益，為企業(yè)進入新的行業(yè)，或者走出危機，籌集資金，聚集資源，甚至是獲取現(xiàn)金后養(yǎng)老。進入這個階段之后，人們往往會有些心灰意冷。有能力的人，如果企業(yè)沒有事先告知對他們的恰當(dāng)安排，他們也就人心思動，撂挑子走人了。沒有走的也都是一些在勞動力市場上不具有競爭力的老弱病殘。

• 2

  2、危機階段：危機階段一般都是由一個不測事件的發(fā)生，打亂了企業(yè)組織運行的正常秩序，從而使企業(yè)組織運行陷入混亂狀態(tài)所致。當(dāng)然，這種不測事件的發(fā)生，又往往總是與企業(yè)管理不規(guī)范相關(guān)的，是企業(yè)沒有事先為可能發(fā)生的不測事件作出安排。企業(yè)組織內(nèi)部人心浮動，企業(yè)管理規(guī)章制度的約束作用開始松動，甚至失去約束作用。如果危機嚴重，一些人就可能對企業(yè)發(fā)展的前途失去信心，轉(zhuǎn)而另求出路。當(dāng)危機階段持續(xù)一段時間之后仍然沒有明顯好轉(zhuǎn)，就會有人開始跳槽了。企業(yè)在發(fā)展的過程中，這種危機隨時隨地都可能發(fā)生。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人思考問題的系統(tǒng)程度相對較高，往往可能會減少這種危機發(fā)生的可能。企業(yè)已陷入危機階段，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)對有方，排除了不良影響，企業(yè)往往又可能會很快回到穩(wěn)定發(fā)展的階段上來。反之，企業(yè)則可能越來越深地陷入困境，直到走向死亡。這也是公司最難經(jīng)歷的階段。

• 3

  3、穩(wěn)定階段：企業(yè)的發(fā)展走過了波動期就進入了穩(wěn)定階段。企業(yè)所生產(chǎn)出來的產(chǎn)品或服務(wù)，穩(wěn)定地被市場吸引了，盡管沒有大的發(fā)展，但卻有了相對穩(wěn)定的收入和市場份額。企業(yè)的銷售收入和規(guī)模，在發(fā)展上相對比較穩(wěn)定。銷售市場實現(xiàn)了穩(wěn)定，現(xiàn)金流量實現(xiàn)了穩(wěn)定，二者開始以一種穩(wěn)定向上的趨勢發(fā)展。盡管這種發(fā)展的速度往往并不完全是勻速的，但它一般不會陷于大升大降的波動之中。發(fā)展的速度即使降低，但也仍然是保持著向上發(fā)展的勢頭。人心也趨于穩(wěn)定，人員大幅度波動的局面已經(jīng)扭轉(zhuǎn)。想跳槽的人漸漸少了，而想加入進來的人卻多起來。

• 4

  4、波動階段：緊跟著創(chuàng)業(yè)階段之后就是企業(yè)發(fā)展的波動階段，企業(yè)創(chuàng)業(yè)項目所形成的產(chǎn)品開始投放市場，已有客戶開始接受所經(jīng)營的產(chǎn)品。產(chǎn)品投放市場之后，要接受市場的檢驗。市場是否最終認同、接受的問題，會使創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人時時感到忐忑不安。產(chǎn)品在市場上可能會受到不同的評價。消費者從此接觸到一個新的產(chǎn)品或者新的產(chǎn)品，不免對它持有一種懷疑態(tài)度。并且他們并不了解這種新產(chǎn)品或新品牌產(chǎn)品，往往都是根據(jù)自己的臆斷妄加判斷。這既是一種挑戰(zhàn)，也是一種機遇。如果創(chuàng)業(yè)企業(yè)驚動了同行對手，它往往會受到所進入行業(yè)競爭對手的封殺，甚至是集體對它的封殺，從而使剛剛走過創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)，在發(fā)展前途上變得迷離撲朔。

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