正文

失敗的logo及案例分析（失敗的logo設計案例）

發(fā)布時間：2023-03-04 06:56:05 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 1344 問大家

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關于失敗的logo及案例分析的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

創(chuàng)意嶺作為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)，服務客戶遍布全球各地，相關業(yè)務請撥打電話：175-8598-2043，或添加微信：1454722008

本文目錄:

1、創(chuàng)業(yè)失敗原因案例分析？
2、34個最新的營銷失敗案例分析的內(nèi)容簡介
3、企業(yè)失敗案例及分析
4、舉一個控制失敗的例子，并分析失敗的原因。

失敗的logo及案例分析（失敗的logo設計案例）

一、創(chuàng)業(yè)失敗原因案例分析？

失敗原因

李開復說，“我知道有些創(chuàng)業(yè)者還不太明白，我要告訴他們的是，如果創(chuàng)業(yè)者無法避免以下十種易犯的錯誤，那他們和投資人的對話肯定很難超過10分鐘?！崩铋_復提醒創(chuàng)業(yè)者易犯“十錯”：

1、僥幸心態(tài)

創(chuàng)業(yè)者堵投資人的門、向投資人群發(fā)Email，認為投資人看到郵件就會投資。其實沒有這么簡單，投資人每天要看數(shù)以百計的商業(yè)計劃書，然后再篩選并做深入調(diào)查，不可能讓你“僥幸”獲勝。

2、拍腦子想點子

不要認為拍腦子想出的點子就會拿到投資，好點子不值錢。

3、想問題沒有深度

創(chuàng)業(yè)者很浮躁，有個點子，馬上就寫商業(yè)計劃書、找投資；但見了面，幾個問題下來，創(chuàng)業(yè)者就被問倒了。

4、堆疊商業(yè)模式

有的創(chuàng)業(yè)者喜歡把一系列的“流行商業(yè)模式元素”做堆疊，但事實上這讓投資人很倒胃口。

5、偽需求

創(chuàng)業(yè)者喜歡把周邊人群的需求放大。例如“我老婆有這個需求，我朋友有這個需求”。但這些需求是偽需求，不是創(chuàng)業(yè)者從真正用戶那里問來的。

6、過分偏執(zhí)

極個別創(chuàng)業(yè)者為得到投資，以“我得了絕癥，你不來看我，我就不活了”這樣的偏執(zhí)話語威脅。這樣的情況，就算投資人來見你，但最終還是要看項目。

7、低估難度

創(chuàng)業(yè)難，難于上青天。即使你得到李開復的投資，進入創(chuàng)新工場孵化，要想成為騰訊、阿里巴巴這樣的企業(yè)的概率還不及千分之一。

8、故作神秘

創(chuàng)業(yè)者把“點子”當商業(yè)機密，與投資人談條件：“先給錢再說點子”。要知道，創(chuàng)業(yè)者是靠執(zhí)行獲勝，不是靠秘密的點子。

9、不誠信

創(chuàng)業(yè)者“盜竊”他人項目的知識產(chǎn)權。

10、沒重點

“描述不清晰，講話沒重點”。投資人希望，創(chuàng)業(yè)者能用一句話概述：“項目情況、用戶、市場和團隊特色。不要浪費彼此時間?！?/p>

失敗的logo及案例分析（失敗的logo設計案例）

擴展資料

基本階段

第一階段

生存階段，以產(chǎn)品和技術來占領市場。

第二階段

公司化階段，規(guī)范管理來增加企業(yè)效益，這是需要創(chuàng)業(yè)者的思維從想法提升到思考的高度，而原先的搞關系就轉(zhuǎn)變成一個個渠道的建設，公司的銷售是依靠渠道來完成，創(chuàng)業(yè)搭檔團隊也初步形成。

第三階段

集團化階段。這時依靠的是硬實力（產(chǎn)業(yè)化的核心競爭力），整個集團和子公司形成了系統(tǒng)平臺，依靠的是一個個團隊通過系統(tǒng)平臺來完成管理，（人治變成了公司治理），銷售變成了營銷，區(qū)域性渠道轉(zhuǎn)變成一個個地區(qū)性的網(wǎng)絡，建立了銷售隊伍，有一定的銷售隊伍管理能力。

思維從平面到三維。這時你就可以退休了，創(chuàng)業(yè)者及其創(chuàng)業(yè)搭檔就有了現(xiàn)金流系統(tǒng)（賺錢機器），它是24小時為企業(yè)工作的，這就是許多創(chuàng)業(yè)者及其創(chuàng)業(yè)搭檔夢想達到的理想狀態(tài)。

第四階段

這是創(chuàng)業(yè)搭檔團隊的最高境界，集團總部階段，是一種無國界的經(jīng)營，也就是俗稱跨國公司。集團總部的系統(tǒng)平臺和各子集團的運營系統(tǒng)形成的是一種體系。

集團總部依靠的是一種可跨越行業(yè)邊界的無邊界核心競爭力（軟實力）子集團形成的是行業(yè)核心競爭力（硬實力）這樣將使集團的各行各業(yè)取得它們在單兵作戰(zhàn)的情況下所無法取得業(yè)績水平和速度。思維已從三維到多維，這才是企業(yè)發(fā)展所能追求和達到的最高境界。

二、34個最新的營銷失敗案例分析的內(nèi)容簡介

凡天下強國，非秦而楚，非楚而秦。橫成則秦帝，縱成即楚王。在烽煙起，七雄爭霸的戰(zhàn)國后期，出現(xiàn)了以蘇秦張儀為代表的合縱連橫的戰(zhàn)略思想。它調(diào)整了弱國之間和弱國與強國間的關系，在某種程度上實現(xiàn)了勢力的均衡。環(huán)顧當下商戰(zhàn)之中國，無不如群雄逐鹿中原。初是跨國公司如寶潔、聯(lián)合利華進軍中國市場發(fā)動兼并，歐萊雅收購著名品牌小護士等形成合縱之勢。而后是我國各汽車企業(yè)開始大規(guī)模的整合，第一汽車集團和天津汽車集團重組，一汽控股天汽的優(yōu)良資產(chǎn)——夏利股份公司，隨后又控股了四川旅行車廠；東風與日產(chǎn)簽署全面合作協(xié)議；上汽、通用和柳州五菱三方投資成立上汽通用五菱汽車股份有限公司等。一番驚心動魄的重組大戰(zhàn)后，中國汽車產(chǎn)業(yè)新的格局已經(jīng)初步實現(xiàn)連橫戰(zhàn)略。交通銀行、中信實業(yè)銀行、光大銀行、興業(yè)銀行都已提交上市申請，引資收購、兼并中小金融機構(gòu)，加速低成本擴張之道，其目的也是實現(xiàn)連橫策略以期與外資銀行的大舉進入抗爭。

秦掃六國靠的是稱霸天下的雄心謀略和戰(zhàn)無不勝的鐵騎箭雨，正如電影《英雄》中飛蝗如雨的箭流一樣，每到一處所向披靡，攻無不克。而當今之商戰(zhàn)，靠什么如秦掃六國的鐵騎箭雨一樣，開疆拓土稱雄市場呢？——營銷。

失敗的logo及案例分析（失敗的logo設計案例）

三、企業(yè)失敗案例及分析

以德興隆，是為德隆，巨人倒下，余音未斷。從創(chuàng)業(yè)邊城烏魯木齊，奔走政治中心北京，再落戶金融中心上海，雄起于茫茫戈壁浩瀚大漠，其氣魄沖天，其理念之大，無怪呼國人驚異，而華融的全面托管與唐萬新被正式批捕，宣告德隆的終結(jié)。

近幾年來，中國大企業(yè)潰敗的頻率似乎越來越高，幾乎都有一個共性：增速遠高于其他同類企業(yè)，在遇到危機之后則迅速衰退甚至倒閉，陷入“大而垮、快而垮”的怪圈。特別是近一年來，圍繞德隆由興而衰，眾說紛紜，莫衷一是，其中不乏所謂的“內(nèi)幕爆料”，但更多是冷靜下來的思考：德隆崩塌的真正成因是什么？德隆曾經(jīng)在中國民營企業(yè)發(fā)展史和證券市場發(fā)展過程中的“領舞”給我們留下哪些“遺產(chǎn)”？試想20年來，中國企業(yè)圍繞“大”與“強”、“專業(yè)化”與“多元化”、“實業(yè)”與“金融”，生覆不息，既有挺進世界五百強的豪言壯語，更有似德隆般的夢想，前車傾覆，后者修軌。

“解構(gòu)德隆”，雖為四字，卻帶有多少民營企業(yè)的切膚之痛。德隆敗因是多層面的，在這里，我們從內(nèi)生元素和外部環(huán)境及其結(jié)合，系統(tǒng)而層層破譯“德隆密碼”，剖解德隆敗因，其實就是為了催發(fā)和鑄就更多強而大的中國民營企業(yè)！

四、舉一個控制失敗的例子，并分析失敗的原因。

案例主體：好又多量販型超市

失敗關鍵：盲目擴張信譽缺失

市場結(jié)局：總部遷往上海

后的好又多，由于急劇擴張，導致資金緊張、信譽受損。不得已之下，總部回遷廣州。

就在“好又多”大張旗鼓地進行圈地運動時，已有不少業(yè)內(nèi)人士認為這是一種盲目擴張，AC尼爾森公司一位對零售業(yè)相當熟稔的咨詢師說：“你問問‘好又多’到底有幾家店在賺錢？”

在“好又多”雄心勃勃開赴華東市場而將總部從廣州遷往上海時，它可能沒想到這么快就會離開了。

營銷事件回放：

在“好又多”雄心勃勃開赴華東市場而將總部從廣州遷往上海時，它可能沒想到這么快就會離開了。

“好又多”，這個來自臺灣的大型連鎖量販型企業(yè)，從1997年在廣州開設第一家店進入內(nèi)地后，幾年內(nèi)就迅速在華南地區(qū)立穩(wěn)了腳跟。2003年3月，為配合其全國戰(zhàn)略布局，“好又多”“遷都”上海，欲搶在零售業(yè)全面開放前夕，在華東和華北市場上站穩(wěn)腳跟。

其后，在近兩年的時間里，“好又多”以井噴式的速度進行擴張，現(xiàn)在其全國店面數(shù)量已有90多家，遠遠超過了沃爾瑪和家樂福在中國店鋪的數(shù)量，是內(nèi)地第一家分店最多的中外合資商業(yè)連鎖企業(yè)。然而就在“好又多”“遷都”不到兩年，其總部就遷回了廣州。這一去一回之間，“好又多”的經(jīng)營問題相繼浮出水面。

事實上，就在“好又多”大張旗鼓地進行圈地運動時，已有不少業(yè)內(nèi)人士認為這是一種盲目擴張，AC尼爾森公司一位對零售業(yè)相當熟稔的咨詢師說：“你問問‘好又多’到底有幾家店在賺錢？”

敗筆解析：

人、物流通不暢

“好又多”在華東地區(qū)的敗北，主要因為它的很多貨物都依賴珠三角地區(qū)輸送。

廣東連鎖經(jīng)營協(xié)會一負責人分析道，作為流通領域的零售企業(yè)，和工業(yè)企業(yè)的需要資源要素應有所區(qū)別。對零售企業(yè)而言，其首要條件是地理位置，其次是采購渠道，其中供貨商的集中度和供貨距離將直接影響到經(jīng)營成本。而“好又多”2003年才進入華東這個非常成熟的零售市場，上述兩個因素都大受限制?！昂糜侄唷笨偛糜谠唤渤姓J，在華東受人員和物力資源的限制，發(fā)展并不如預期的那么順利。

首先是物流問題，“好又多”在廣州黃埔區(qū)擁有一個3萬平方米的物流倉庫。除一部分在各地采購外，“好又多”的全國采購工作也集中在這里。于曰江曾表示，在廣州的采購量遠遠大于上海，并且廣州的基礎也是最好的。通過此話可以看出，“好又多”十分依賴廣州的采購市場，華東市場的一些商品也來自這里。

據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，連鎖量販店的銷售地域性比較強，長距離的采購肯定會對成本和銷售價格有所影響，因此，很多超市都選擇就近采購。并且量販店產(chǎn)品的價格構(gòu)成相對比較復雜，比如產(chǎn)品更新、種類擴張都需要強有力的供貨商支持。然而在上海由于投資成本過高，許多制造商與供貨商都不會選擇此地為長駐地，因此，物流成本過高也是“好又多”被迫離開的主要原因。

其次是人力問題，一位與好又多關系密切的人士說：“‘好又多’由于資金較緊，員工工資待遇與其他大型連鎖超市相比沒有什么優(yōu)勢，員工素質(zhì)與公司發(fā)展規(guī)模和計劃不是很匹配?！庇谌战苍Q，“好又多”雖然在華東開有20多家分店，但一直苦于沒有合適的人才，許多中堅力量必須依靠廣州源源不斷輸送至上海，這一點讓他非常擔憂。據(jù)了解，在成都，新開的匯集超市剛剛進入市場就以高薪挖走了“好又多”數(shù)名中高層。

資金鏈困擾

在2004年初商務部開出的2003年中國連鎖30強（包括外資企業(yè)）名單中，“好又多”以90多家分店成為目前在內(nèi)地開店最多的外資零售商。

2003年初，“好又多”曾以華北、華東為重點在全國展開了大規(guī)模的擴張。在不到1年的時間內(nèi)，“好又多”在全國開出了50多家分店，為其1997年進入內(nèi)地4年多以來開店總數(shù)的1倍多。但就在“好又多”在全國高速擴張、門店網(wǎng)絡越來越完善之時，來自資金面的一系列問題開始困擾“好又多”。

“好又多”公司內(nèi)部一位中層管理人員表示，公司缺少資金主要是由于近兩年來新擴張的門店投入太多，加上開店比較匆忙，基礎面沒有做好，經(jīng)營不理想，很多虧損的店還需另外投入資金填補虧空?？偛恳苹貜V州后，可能華東、華北一些虧損嚴重的店會考慮賣掉或者關門。

上海財經(jīng)大學國際工商管理學院陳信康教授認為：“從營銷角度來看，公司如果沒有足夠的實力實行分散經(jīng)營，那么盲目四處擴張的結(jié)果只會導致在每個地方都不能確立自己最強勢的地位，因此都處于被擠壓的被動境地。還不如收縮經(jīng)營，避開強勁對手，尋找某個區(qū)域的有利空間，重點投入、集中拓展。‘好又多’如果把重點放回到華南市場，無疑對公司整體發(fā)展是有利的?！?/p>

一位業(yè)內(nèi)人士分析說，“‘好又多’在大陸幾乎是個無根的企業(yè)（進入中國前幾年，‘好又多’一直未拿到在內(nèi)地經(jīng)營的牌照），其母公司不是以零售為主業(yè)，因此，不會將大量資金投入到不掙錢的擴張領域。但就‘好又多’來說，盡管擴張面臨資金壓力，但在競爭的壓力下，還不得不進一步擴張。所以好又多只能依賴自有資金?！?/p>

信譽缺失

一位“好又多”日化供應商在一篇報道中曾說道：“跟‘好又多’做生意很壓抑?！?/p>

眾所周知，供應商對于零售商的信賴是保證商品品質(zhì)的根本保障，對于供貨商來說，零售商的規(guī)模與影響力有多大不是吸引他的重點，誰能及時保證回款，誰就能及時獲得商品。

有供應商表示，“好又多”的資金經(jīng)常會被拖欠，而且合作過程中“好又多”方面會提一些過于苛刻的要求，而不是從長期合作的角度考慮與供應商之間的關系。同時，公司管理與其他一些大型連鎖超市相比，也不夠嚴格規(guī)范，有時還會暗箱操作，這樣自然會影響到店鋪內(nèi)的商品質(zhì)量和商品結(jié)構(gòu)。

“像家樂福、沃爾瑪以及聯(lián)華等NKA（零售全國賣場）會側(cè)重于以統(tǒng)一形式采購，付賬也是與總公司財務統(tǒng)一的，一般不會拖欠，而‘好又多’這樣的LKA（零售區(qū)域賣場）則側(cè)重于地區(qū)單獨采購，那么付款就要根據(jù)區(qū)域財務情況而定，一般能拖就拖?！痹摴陶f。

據(jù)了解，“好又多”上海門店在2004年4、5月份曾因供應商停止供應而嚴重缺貨。一家日用品廠家負責人申明，由于“好又多”從前一年6月份就開始拖欠供貨款，直到現(xiàn)在仍然未還，遠遠超過了合同規(guī)定，而該企業(yè)的流動資金不過200萬元，被“好又多”各大門店拖欠的資金總共達幾十萬，企業(yè)因此不敢再發(fā)貨了。對于那些直接生產(chǎn)廠商，“好又多”拖欠供貨款現(xiàn)象有時還好點，那些中間商或經(jīng)銷商們會被拖欠得更嚴重，在談判過程中也更加被動。

以上就是小編對于失敗的logo及案例分析問題和相關問題的解答了，如有更多相關問題，可撥打網(wǎng)站上的電話，或添加微信。