摩爾指數(shù)（摩爾指數(shù)怎么算）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來(lái)大家介紹下關(guān)于摩爾指數(shù)的問題，以下是小編對(duì)此問題的歸納整理，讓我們一起來(lái)看看吧。

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本文目錄:

• 1、指數(shù)型思維的五大原理

• 2、浪潮之巔|IT行業(yè)發(fā)展規(guī)律總結(jié)

• 3、摩爾吸收系數(shù)和百分吸光系數(shù)的區(qū)別

• 4、

一、指數(shù)型思維的五大原理

指數(shù)型思維的五大原理

指數(shù)型組織的前世今生

世界500強(qiáng)作為企業(yè)界的指示標(biāo)，1920年的時(shí)候，它們的平均壽命是67歲，在2015年它們變得年輕異常，平均壽命只有12歲。這就意味著，那些曾經(jīng)的老牌大公司逐漸被新興公司取代，其間的根本原因在于傳統(tǒng)的線性思維被指數(shù)型思維打得一敗涂地。

顛覆一切的信息技術(shù)

20世紀(jì)80年代早期，手機(jī)既笨重又昂貴，著名的咨詢公司麥肯錫預(yù)測(cè)在2000年之前，移動(dòng)電話的使用量不會(huì)超過100萬(wàn)部，所以它建議美國(guó)電話電報(bào)公司不要進(jìn)入移動(dòng)電話行業(yè)。但實(shí)際上，2000年時(shí)手機(jī)數(shù)量達(dá)到了一億部，麥肯錫被狠狠地打臉，它的預(yù)測(cè)出現(xiàn)了99%的差錯(cuò)，這也導(dǎo)致美國(guó)電話電報(bào)公司錯(cuò)失了信息時(shí)代最重要的機(jī)會(huì)。

無(wú)獨(dú)有偶，3D打印、生物技術(shù)等領(lǐng)域都發(fā)生過類似“謬以千里”的預(yù)測(cè)。歸根結(jié)底，不過是這些領(lǐng)域的專家總是以線性的方式進(jìn)行推測(cè)，毫不顧及正在“信息化”的一切，信息化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展早已以指數(shù)型的方式增長(zhǎng)了。諾基亞和谷歌的命運(yùn)正是對(duì)這一現(xiàn)象最好的詮釋。

線性的諾基亞VS指數(shù)的谷歌

諾基亞預(yù)測(cè)未來(lái)是智能手機(jī)的天下，為了能在未來(lái)智能手機(jī)的決戰(zhàn)中掌握主動(dòng)權(quán)，諾基亞提前布局，它們認(rèn)為智能手機(jī)的決戰(zhàn)一定在地圖領(lǐng)域，于是斥資81億美元收購(gòu)了當(dāng)時(shí)最好的地圖公司——Navteq。Navteq耗費(fèi)巨大財(cái)力在街道兩邊埋了大量的傳感器，以獲取街道信息。它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手谷歌卻以11億美元買下了Waze，一家毫不起眼的地圖界的小公司W(wǎng)aze，它的策略是利用其用戶手機(jī)上的GPS傳感器來(lái)獲取交通信息，因?yàn)橛脩羰謾C(jī)的暴增，短短兩年內(nèi)，Waze的交通數(shù)據(jù)量就趕上了Navteq，四年之后更是Navteq的10倍以上，但成本卻為零?？梢?，Navteq是線性思考的經(jīng)典范例，Waze則是指數(shù)型思考的典型代表。

指數(shù)型思維最經(jīng)典的理論當(dāng)數(shù)“摩爾定律”。就是集成電路上可容納的元器件的數(shù)目，約每隔18-24個(gè)月便會(huì)增加一倍，性能也將提升一倍。這樣每一次更新就是一種指數(shù)級(jí)的累積，類似于數(shù)學(xué)的冪次曲線。

二、指數(shù)型組織的11個(gè)屬性

雖然指數(shù)型組織有11個(gè)屬性，但并不是每一個(gè)指數(shù)型組織都具備全部屬性，但其具備的屬性越多，擴(kuò)張速度就可能越快。

MTP：指數(shù)型組織最重要的屬性

指數(shù)型組織都有一個(gè)共同點(diǎn)：他們都有一個(gè)崇高而熱切的目標(biāo)。M代表宏大，T代表變革，P代表目標(biāo)。足夠鼓舞人心的MTP，本身就是一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它會(huì)鼓勵(lì)人們創(chuàng)造出自身的社區(qū)、群體和文化。如果一家公司的眼界很窄，那它就不太可能會(huì)追求能實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)的商業(yè)戰(zhàn)略。

谷歌的口號(hào)是“管理全世界的信息”，Quirky的理想是“讓發(fā)明觸手可及”，樊登讀書會(huì)的使命是“幫助3億國(guó)人養(yǎng)成閱讀習(xí)慣”······強(qiáng)有力的MTP會(huì)給先行者帶來(lái)特別有有效的幫助，能夠站在一個(gè)品類的制高點(diǎn)。另外，MTP并不是任務(wù)宣言，而是都在說它想要實(shí)現(xiàn)什么。它們的目的是吸引組織內(nèi)部和外部的人，抓住他們的心靈和思想，帶動(dòng)大量的人員和你一起去做這個(gè)偉大的事業(yè)。其實(shí)，在我們創(chuàng)業(yè)時(shí)候的發(fā)心很重要，你想為這個(gè)世界帶來(lái)一些什么樣的變化，把這個(gè)東西用MTP的方式描述出來(lái)。它既包含了足夠的宏大，又有著變革的思想，同時(shí)是一個(gè)偉大的目標(biāo) ，它能幫助你吸引一些志同道合者和你一起推動(dòng)這個(gè)目標(biāo)前進(jìn)。

指數(shù)型組織的5大外部屬性 （SCALE）

指數(shù)型組織應(yīng)該有利于組織的快速擴(kuò)張，為了做到這一點(diǎn)，它應(yīng)該具備以下5個(gè)屬性：

隨需隨聘的員工（Staff on Demand）

社群與大眾（Community&Crowd）

算法（Algorithms）

杠桿資產(chǎn)（Leveraged Assets）

參與（Engagement）

外部屬性1：隨需隨聘的員工，取代傳統(tǒng)的崗位聘任制

對(duì)任何指數(shù)型組織而言，隨需解聘的員工是在快速變化的世界中實(shí)現(xiàn)快速、多功能和靈活性的必要特征。事實(shí)上，無(wú)論你的員工多么有天賦，其中大多數(shù)人很有可能迅速過時(shí)，并失去競(jìng)爭(zhēng)力，且成本高昂。對(duì)時(shí)下公司而言，擁有永久性的員工充斥著越來(lái)越多的風(fēng)險(xiǎn)。而外部的臨時(shí)勞動(dòng)力可以保持更新，以填補(bǔ)專業(yè)能力的空缺，降低用人成本。

掌閱電子書，需要將大量的紙質(zhì)書轉(zhuǎn)化為電子書，如果招聘專職員工來(lái)做，勢(shì)必花費(fèi)巨大。掌閱的解決辦法就是建立一個(gè)工作平臺(tái)，雇傭兼職大學(xué)生來(lái)做，如果作品審核合格，掌閱就會(huì)打款給他，這樣既保證了質(zhì)量，同時(shí)也節(jié)省了成本。

外部屬性2：社群與大眾，把一大群充滿熱情的專業(yè)技能愛好者組成社群

克里斯·安德森在2007年組建了一個(gè)DIY無(wú)人機(jī)的社群，在這個(gè)社群里邊，所有的人都在上傳無(wú)人機(jī)的設(shè)計(jì)方案，測(cè)評(píng)各種無(wú)人機(jī)的參數(shù)。這些大眾都是無(wú)人機(jī)的狂熱粉絲，并不是公司聘請(qǐng)的專業(yè)人員，但他們卻創(chuàng)造了驚人的成績(jī)。怎么樣才能實(shí)現(xiàn)這個(gè)效果呢？一般而言，圍繞指數(shù)型組織建立一個(gè)社群需要經(jīng)歷以下三個(gè)步驟：

1、利用MTP來(lái)吸引早期成員參與：MTP是將成員吸引到軌道上的一股強(qiáng)大的力量。特斯拉、TED等均是個(gè)中翹楚。

2、培育社群：培育的要點(diǎn)包括傾聽和反饋。

3、創(chuàng)建一個(gè)平等參與和自動(dòng)化的平臺(tái)：如Airbnb的房東和用戶會(huì)都會(huì)填寫評(píng)價(jià)表格。

外部屬性3：算法，獲取海量的數(shù)據(jù)

當(dāng)阿爾法狗一統(tǒng)圍棋界的江湖時(shí)，其絕招自然是深度學(xué)習(xí)的算法?？梢哉f當(dāng)今世界的發(fā)展很大程度上要依賴算法，優(yōu)步也好，Airbnb也好，其快速增長(zhǎng)的最大功臣當(dāng)屬算法。所謂算法即HVVBH，即首先收集數(shù)據(jù)；再組織這些數(shù)據(jù)；然后開始應(yīng)用這些數(shù)據(jù)，從中找出關(guān)鍵點(diǎn)，歸納潮流風(fēng)向；最后釋放這些數(shù)據(jù)，讓它變成一個(gè)平臺(tái)，利用開放數(shù)據(jù)，開發(fā)出有價(jià)值的服務(wù)和新的功能。

外部屬性4：杠桿資產(chǎn)，取代實(shí)體資產(chǎn)

優(yōu)步并沒有自己的車，但是它可以通過平臺(tái)讓全世界的車為它賺錢；Airbnb并沒有自己的房間，但它可以通過平臺(tái)讓家家戶戶把多余的房間貢獻(xiàn)出來(lái)，這就是杠桿資產(chǎn)。所以任何一個(gè)指數(shù)型組織最重要的東西，都不是實(shí)體資產(chǎn)，而是數(shù)據(jù)。其他的都可以通過外包或杠桿資產(chǎn)來(lái)實(shí)現(xiàn)。

外部屬性5：參與，采取巧妙的方法讓用戶參與進(jìn)來(lái)

在所有的外部屬性當(dāng)中，一定要在界面上去鼓勵(lì)大家參與。在適當(dāng)?shù)那闆r下，參與會(huì)創(chuàng)造出超大范圍的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和積極的反饋回路，從而提高用戶的忠誠(chéng)度，或?qū)⒋蟊娹D(zhuǎn)變成社群，還可以借助市場(chǎng)的宣傳力量等。

指數(shù)型組織的5大內(nèi)部屬性（IDEAS）

在運(yùn)用SCALE五大外部屬性時(shí)，組織產(chǎn)出會(huì)激增，而這就要求指數(shù)型組織的內(nèi)部控制機(jī)制必須得到仔細(xì)而高效的管理。

用戶界面（Interface）

儀表盤（Dashboards）

實(shí)驗(yàn)（Experimentation）

自治（Autonomy）

社交技術(shù)（Social Technologyies）

內(nèi)部屬性1：用戶界面

用戶界面是指指數(shù)型組織連接和管理SCALE外部屬性的過濾和匹配過程。良好的用戶界面，是組織擴(kuò)張的重要條件。在我們的生活中，優(yōu)步、淘寶、大眾點(diǎn)評(píng)等用戶界面都非常友好，操作簡(jiǎn)單便捷。同時(shí)它還有助于管理“富足”，由于外部屬性所產(chǎn)生的數(shù)量龐大的產(chǎn)出，這就意味著用戶界面需要過濾和匹配，評(píng)價(jià)、排序和打分。

內(nèi)部屬性2：儀表盤

指數(shù)型組織能夠獲得大量來(lái)自顧客和員工的數(shù)據(jù)，需要一種新的方法來(lái)衡量和管理組織。而實(shí)時(shí)顯示關(guān)鍵指標(biāo)信息的儀表盤，能夠讓組織內(nèi)部的每一個(gè)人都能了解關(guān)鍵信息。這就需要在公司的運(yùn)營(yíng)中嵌入度量指標(biāo)，并進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤。

內(nèi)部屬性3：實(shí)驗(yàn)，通過實(shí)驗(yàn)實(shí)現(xiàn)快速迭代

扎克伯格認(rèn)為“最大的風(fēng)險(xiǎn)就是不承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)”，持續(xù)不斷地實(shí)驗(yàn)是如今唯一可行的降低風(fēng)險(xiǎn)的方法。無(wú)論在何種行業(yè)和組織中，經(jīng)過適當(dāng)篩選的、許多自下而上的創(chuàng)意，總是比自上而下的思維方式更為優(yōu)秀。在理想的情況下，指數(shù)型組織應(yīng)該是雙管齊下，即創(chuàng)意自下而上產(chǎn)生，而支持則是自上而下。

Adobe Systems 公司曾經(jīng)推出創(chuàng)新工作坊，報(bào)名的員工會(huì)獲得創(chuàng)業(yè)指南和相應(yīng)的創(chuàng)業(yè)基金，員工同時(shí)會(huì)得到45天的時(shí)間對(duì)自己的創(chuàng)新想法進(jìn)行實(shí)驗(yàn)和驗(yàn)證。這一方法激發(fā)了Adobe Systems的實(shí)驗(yàn)精神，公司能夠以系統(tǒng)化且具有可比性的方法，發(fā)現(xiàn)并實(shí)現(xiàn)有前途的創(chuàng)意和想法。

內(nèi)部屬性4：自治

在遵循MTP的情況下，實(shí)現(xiàn)員工高度自治，這種組織風(fēng)格可以創(chuàng)造社交化、開放和信賴的文化，帶來(lái)了更愉悅的員工團(tuán)隊(duì)。要實(shí)行員工自治，就要求要有偉大的愿景，及時(shí)反饋的能力以及每天儀表盤上的OKR數(shù)據(jù)展示。

內(nèi)部屬性5：社交技術(shù)

社交技術(shù)由7個(gè)關(guān)鍵元素組成：社交對(duì)象、活動(dòng)流、任務(wù)管理、文件共享、遠(yuǎn)程交流、虛擬世界、情感感應(yīng)。在實(shí)現(xiàn)這些元素后，我們就能創(chuàng)造出透明性和連通性，降低組織的信息延遲，而后者是至關(guān)重要的。其終極目標(biāo)就是高德納提出的零延遲企業(yè)（zero latency enterprise），即構(gòu)思、接受和實(shí)現(xiàn)三者之間不浪費(fèi)任何時(shí)間的公司。實(shí)現(xiàn)更快的對(duì)話、更短的決策周期、更快的學(xué)習(xí)能力、還有更穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)生極高的投資回報(bào)率。

指數(shù)型組織形成的9大驅(qū)動(dòng)因素

指數(shù)型組織不僅能帶來(lái)極大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也是“先到先得”的，誰(shuí)都不想錯(cuò)過這個(gè)好機(jī)會(huì)。它不是哪個(gè)天才的憑空想象，而是在多種要素的共同作用下進(jìn)化而來(lái)，其中有九大重要的驅(qū)動(dòng)因素。

因素1：信息讓一切變得越來(lái)越快

放眼四周，由摩爾定律和其他誕生于數(shù)字世界的基本力量創(chuàng)造出來(lái)的全新信息范式正在加速產(chǎn)品、公司和產(chǎn)業(yè)的新陳代謝。在一個(gè)又一個(gè)行業(yè)里，產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)周期正在不斷縮短。

互聯(lián)網(wǎng)將這種令人震驚的變化速度展現(xiàn)得淋漓盡致?，F(xiàn)在許多產(chǎn)品都會(huì)以未完成版和測(cè)試版姿態(tài)提前發(fā)布，目的就是盡早地收集用戶數(shù)據(jù)，確定該如何“完成”這一產(chǎn)品?！皵?shù)字化”正在從根本上改變?cè)S多領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)格局，從意想不到的地方帶來(lái)了新的玩家。在某些國(guó)家，銀行正在涉足旅游業(yè)務(wù)。我們也看到不少旅游公司轉(zhuǎn)向保險(xiǎn)業(yè)，零售商轉(zhuǎn)向媒體。其結(jié)果就是，無(wú)論你身處什么行業(yè)，都可能遇到前所未見的新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

因素2：“去貨幣化”勢(shì)不可擋

互聯(lián)網(wǎng)在過去10 年里最重要、卻最不為人所知的一大成就就是，它將市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售的邊際成本降到了近乎為零的地步。在談及以信息為基礎(chǔ)或運(yùn)用信息的領(lǐng)域時(shí)，這一優(yōu)勢(shì)就一目了然了。

Uber的車隊(duì)里增加一輛車和一名司機(jī)的成本基本為零。同樣的道理，Quirky能以基本為零的成本找到下一個(gè)消費(fèi)類產(chǎn)品。即便是在傳統(tǒng)高資本支出的行業(yè)里，指數(shù)型組織也能憑借接近100%可變成本擴(kuò)張自己的業(yè)務(wù)。

因素3：“顛覆”已成創(chuàng)新常態(tài)

誠(chéng)如史蒂夫· 福布斯所言：“你要么顛覆自己，要么等別人將你毀滅。”這句話適用于每一個(gè)市場(chǎng)、地區(qū)和產(chǎn)業(yè)。我們?cè)跓o(wú)人機(jī)、DNA 測(cè)序、3D 打印、傳感器、機(jī)器人和比特幣等領(lǐng)域看到了這樣的變革。在這些行業(yè)的顛覆式創(chuàng)新中都有一些固定步驟：

領(lǐng)域（或技術(shù)）信息化

成本以指數(shù)速度降低，獲取的難度也因去貨幣化而降低

業(yè)余愛好者聚在一起組成開源社群

帶來(lái)新的技術(shù)組合和混合學(xué)科

推出品質(zhì)提高、價(jià)格降低好幾個(gè)數(shù)量級(jí)的新產(chǎn)品和服務(wù)

現(xiàn)狀被顛覆（該領(lǐng)域朝信息化發(fā)展）

因素4：“專家”不再值得信賴

歷史告訴我們，最好的發(fā)明或解決方案幾乎都不是出自專家之手；它們基本上來(lái)自那些并非業(yè)內(nèi)專家，卻有著新鮮觀念的人。

休利特基金會(huì)在 2012 年贊助了一場(chǎng)比賽，目標(biāo)是開發(fā)一款算法，對(duì)學(xué)生的作文進(jìn)行自動(dòng)評(píng)分。最有趣的是，在勝利者當(dāng)中，沒有一人在此前有過任何自然語(yǔ)言處理的經(jīng)驗(yàn)。盡管如此，他們還是擊敗了那些擁有數(shù)十年自然語(yǔ)言處理經(jīng)驗(yàn)頭銜的專家。

因素5：“5年計(jì)劃”過時(shí)了

大型公司的一大特征就是都有戰(zhàn)略部門，負(fù)責(zé)制訂和發(fā)布5 年計(jì)劃。在幾十年前，制訂這樣長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃還是可行的。然而，在指數(shù)型的世界里，5年計(jì)劃簡(jiǎn)直就是笑話。

未來(lái)的變化速度實(shí)在太快，超前思考很容易會(huì)產(chǎn)生錯(cuò)誤的預(yù)期。在指數(shù)型組織的世界里，目標(biāo)勝于戰(zhàn)略，執(zhí)行勝于計(jì)劃。將5 年計(jì)劃換成實(shí)時(shí)性較強(qiáng)的新元素可能會(huì)帶來(lái)一些不安，但也同時(shí)令人振奮，這種勇于進(jìn)取的心態(tài)會(huì)帶來(lái)驚人的回報(bào)。

因素6：小公司的優(yōu)勢(shì)更大

小型團(tuán)隊(duì)的一項(xiàng)關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)在于，它能承受的風(fēng)險(xiǎn)要比大型團(tuán)隊(duì)高得多。而且在信息化的世界里，小公司也能通過平臺(tái)達(dá)到與大公司相同的高度。在眼下乃至不遠(yuǎn)的將來(lái)，公司的適應(yīng)力和敏捷程度的重要性會(huì)逐漸超過大小和規(guī)模。

靈活運(yùn)用用戶原有資產(chǎn)的Airbnb，它現(xiàn)在的價(jià)值已經(jīng)超過了全世界凱悅連鎖酒店的總和。當(dāng)凱悅擁有549處房產(chǎn)和4.5萬(wàn)名員工時(shí)，Airbnb卻只有1324名員工。

因素7：“租賃”取代“擁有”

以低成本獲取技術(shù)和工具，這是讓世界各地的個(gè)人和小型團(tuán)隊(duì)獲得發(fā)展動(dòng)力的一項(xiàng)重要機(jī)制。這也就意味著任何個(gè)人或小型團(tuán)隊(duì)都可以通過租借設(shè)備，從而獲得與財(cái)大氣粗的老牌公司一樣的制造能力?！白赓U”而非“擁有”的哲學(xué)是構(gòu)成指數(shù)型組織的敏捷性和靈活性，并繼而帶來(lái)成功的主要因素。

因素8：“信賴”勝于“控制”，“開放”勝于“封閉”

傳統(tǒng)組織大多采用控制和封閉的框架，公司往往要在管理層和團(tuán)隊(duì)之間漫長(zhǎng)的反饋回路上浪費(fèi)大量資源，不得不進(jìn)行監(jiān)督和干涉。在過去的幾年里，一批全新的協(xié)作工具的出現(xiàn)讓組織能在無(wú)監(jiān)督、全員工自我管理的情況下，管控一支小團(tuán)隊(duì)。指數(shù)型組織正在逐步掌握這些能力，他們通過實(shí)時(shí)跟蹤數(shù)據(jù)來(lái)完成自我管理，并且產(chǎn)生了卓越的成效。

因素9：一切皆可測(cè)量和知曉

傳感器革命是時(shí)下正在發(fā)生的最為重要卻最不廣為人知的技術(shù)革命之一，因?yàn)橛辛怂覀兛梢粤私馕覀兿胍臄?shù)據(jù)。正如飛機(jī)引擎的傳感器多達(dá)3000個(gè)，每次飛行它們都會(huì)記錄下數(shù)十億個(gè)數(shù)據(jù)點(diǎn)。指數(shù)型組織正從兩種角度利用這種加速趨勢(shì)：在現(xiàn)有的數(shù)據(jù)流上建立新的商業(yè)模式，或在舊的范式上添加新的數(shù)據(jù)流。

三、如何創(chuàng)建指數(shù)型組織

創(chuàng)建指數(shù)型組織的關(guān)鍵步驟

在評(píng)估一家創(chuàng)業(yè)公司的投資價(jià)值時(shí)，投資者通常會(huì)考慮以下三類主要的風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域：

技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)：是否可行？

市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)：人們會(huì)買這個(gè)產(chǎn)品嗎？

執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)：這支隊(duì)伍能合格地運(yùn)作嗎？

每家創(chuàng)業(yè)公司都面臨的一大挑戰(zhàn)就是找到降低這三類風(fēng)險(xiǎn)的方法，并在這個(gè)過程中找到目標(biāo)問題的商業(yè)模式。而創(chuàng)建指數(shù)型組織的關(guān)鍵步驟，則可以從源頭上降低這三類風(fēng)險(xiǎn)。

第1步：選擇一個(gè)MTP。首先問自己，我想要解決的最大問題是什么，找到問題領(lǐng)域，然后構(gòu)思一個(gè)相對(duì)應(yīng)的MTP，保證自己對(duì)準(zhǔn)備攻克的問題領(lǐng)域有強(qiáng)烈的熱情和激情。

第2步：加入或創(chuàng)建與MTP相關(guān)的社群。無(wú)論你從事什么行業(yè)，為目標(biāo)拼搏的人組成的社群，都會(huì)為相同的目標(biāo)傾力投入。

第3步：建立一支團(tuán)隊(duì)。在任何一家創(chuàng)業(yè)公司，初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的慎重構(gòu)建都是性命攸關(guān)的事情。組建成功的指數(shù)型組織初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵就在于每個(gè)人都擁有朝MTP奮發(fā)的熱情。

第4步：突破性創(chuàng)意?？梢岳蒙缛夯虼蟊妬?lái)發(fā)現(xiàn)突破性創(chuàng)意或新的實(shí)現(xiàn)模式。

第5步：建立商業(yè)模式藍(lán)圖。一旦找到了核心創(chuàng)意或突破性想法，下一步就是詳細(xì)計(jì)劃該如何讓它走向市場(chǎng)。

第6步：尋找商業(yè)模式。尋找新的商業(yè)模式，使它在長(zhǎng)期戰(zhàn)略上與特定行業(yè)的關(guān)系密切的其他指數(shù)型組織合作。

第7步：建立MVP。MVP就是一種應(yīng)用性質(zhì)的實(shí)驗(yàn)，用來(lái)確定一個(gè)最簡(jiǎn)單的產(chǎn)品能否闖入市場(chǎng)，以及能獲得怎樣的用戶反饋（同時(shí)也有助于在下一輪開發(fā)中尋找投資者）。隨后，你就可以在反饋回路中快速更新和優(yōu)化產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)開發(fā)路線。

第8步：驗(yàn)證市場(chǎng)和銷售。一旦產(chǎn)品得到了目標(biāo)市場(chǎng)的使用，那么就需要建立起客戶獲取渠道來(lái)促使新的訪問者發(fā)現(xiàn)你的產(chǎn)品。戴夫·邁克魯爾的AARRR就是一個(gè)很好的模型：

獲?。ˋcquisition）：用戶發(fā)現(xiàn)你的速度快嗎？（增長(zhǎng)指標(biāo)）

激活（ACtivition）：用戶的第一印象好嗎？（價(jià)值指標(biāo)）

保留（Retention）：用戶會(huì)回來(lái)嗎？（價(jià)值指標(biāo)）

收益（Revenue）：你如何賺錢？（價(jià)值指標(biāo)）

推薦（Referral）：用戶會(huì)告訴別人嗎？（增長(zhǎng)指標(biāo)）

第9步：實(shí)現(xiàn)SCALE和IDEAS。好的指數(shù)型組織并不意味著實(shí)現(xiàn)所有11項(xiàng)的SCALE和IDEAS屬性。好的MTP加上三四項(xiàng)其他屬性，通常就足以帶來(lái)成功了。關(guān)鍵在于確定你應(yīng)執(zhí)行的是哪些屬性。

第10步：塑造文化。在高速擴(kuò)張的組織中，文化、MTP和社交技術(shù)就是在指數(shù)型組織的兩邊條約中保持團(tuán)隊(duì)凝聚力的膠水。要做到這一點(diǎn)需建立OKR系統(tǒng)，然后讓團(tuán)隊(duì)習(xí)慣于透明、責(zé)任、執(zhí)行、高效風(fēng)格，并不斷持續(xù)深化。

第11步：定期回顧關(guān)鍵問題。在建立創(chuàng)業(yè)公司時(shí)，你需要思考8個(gè)關(guān)鍵性問題，而且要定期回顧這些問題。每一個(gè)能獲得滿意回答的問題，都會(huì)讓你一步步接近目標(biāo)。

1、你的顧客是誰(shuí)？

2、你解決的顧客問題是什么？

3、你的解決方案是什么？至少現(xiàn)狀改善了10倍嗎？

4、你會(huì)如何為產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行市場(chǎng)銷售？

5、你的產(chǎn)品或服務(wù)的銷售情況如何？

6、你如何利用病毒效應(yīng)和凈推薦值將顧客轉(zhuǎn)變?yōu)樾麄髡?，從而降低需求的邊際成本？

7、你如何擴(kuò)大客戶群體？

8、你如何將供應(yīng)的邊際成本降至零。

第12步：建立和維護(hù)平臺(tái)。建立一個(gè)成功的平臺(tái)，需要以下四個(gè)步驟：

1、找出某個(gè)消費(fèi)用例的“痛點(diǎn)” 。

2、找出生產(chǎn)者與消費(fèi)者之間任何互動(dòng)當(dāng)中的核心價(jià)值單元或社交對(duì)象。

3、設(shè)計(jì)出一個(gè)促進(jìn)這種交互的方法。

4、決定如何圍繞這一交互建立一個(gè)網(wǎng)絡(luò)。

當(dāng)萬(wàn)事俱備，即構(gòu)思了巧妙的MTP并具備了相應(yīng)屬性，結(jié)果將會(huì)是驚人的。

中型公司如何獲得指數(shù)級(jí)成長(zhǎng)

與創(chuàng)業(yè)公司不同，一家已經(jīng)存在的中型公司只能在現(xiàn)有基礎(chǔ)上向“指數(shù)型組織” 邁進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)10倍的績(jī)效改善。對(duì)原有公司而言，解決方案必然是具體問題具體分析的：你必須從已有的東西入手，在此基礎(chǔ)上建設(shè)。換句話說，世界上并沒有什么“指數(shù)化”的通用模板。通過設(shè)定“社交編程”MTP，GitHub變成了600萬(wàn)開發(fā)者的開源社區(qū)，是指數(shù)型組織中的NO.1。Coyote Logistics則致力于“提供史上最佳物流體驗(yàn)” ，一舉變身美國(guó)成長(zhǎng)最快的物流公司。

對(duì)于原有公司而言，所有的指數(shù)型組織解決方案都是量身定制的。 一般而言，將原有的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橹笖?shù)型組織需要兩個(gè)條件：

第一，是公司文化，要能夠迅速適應(yīng)快速，且往往是根本性的變化。

第二，塑造一個(gè)得到董事會(huì)和高級(jí)管理層全力支持的夢(mèng)想家領(lǐng)袖。要讓一家公司以令人目不暇接的速度發(fā)展、讓員工各施所長(zhǎng)、讓顧客心滿意足，并建立起精密而徹底的技術(shù)基礎(chǔ)支持，不僅要求領(lǐng)導(dǎo)者思想遠(yuǎn)大、行動(dòng)果敢，而且還要得到公司中最有權(quán)力之人的支持。

小米的雷軍就是一個(gè)夢(mèng)想家領(lǐng)袖，思想遠(yuǎn)大，行動(dòng)果敢。為他贏得了董事會(huì)的大力支持，他擁有大量的粉絲，大眾更容易幫他，一起來(lái)實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)。格力的董明珠、華為的任正非都是夢(mèng)想家領(lǐng)袖的代表人物。對(duì)于想要進(jìn)入指數(shù)型軌道的傳統(tǒng)公司而言，主管和執(zhí)行官團(tuán)隊(duì)的性格和勇氣往往比他們的能力更有決定性作用。

大型公司向指數(shù)型組織靠攏的4大策略

傳統(tǒng)大公司的層級(jí)結(jié)構(gòu)，員工數(shù)量和實(shí)體資產(chǎn)，使他們自己無(wú)法適應(yīng)目前和未來(lái)的需要。在這個(gè)新陳代謝極快的新世界，指數(shù)型技術(shù)正在對(duì)越來(lái)越多的行業(yè)形成致命沖擊，因此，大公司必須想辦法讓自己盡可能地向指數(shù)型組織靠攏，避免成為下一個(gè)柯達(dá)、黑莓或者諾基亞。

策略1：改變領(lǐng)導(dǎo)層

改變大公司領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的方法有4種：教育、董事會(huì)管理，實(shí)現(xiàn)多樣化、技能和領(lǐng)導(dǎo)力。

教育：讓領(lǐng)導(dǎo)層開始轉(zhuǎn)變思路，慢慢接受指數(shù)型思維方式。在這種情況下，可以引入外部資源，基于加速技術(shù)更新你的高級(jí)管理層和董事會(huì)。

奇點(diǎn)大學(xué)、X大基金會(huì)和德勤合作開設(shè)了為期4天的研討會(huì)。參加課程之前，75%的執(zhí)行官都表示自己很少甚至并不知道公司會(huì)牽涉哪些技術(shù)。在課程后100%的人都說自己已對(duì)這些技術(shù)準(zhǔn)備了應(yīng)對(duì)策略。

董事會(huì)管理：為董事會(huì)成員普及知識(shí)，讓他們能認(rèn)同首席執(zhí)行官的大手筆變革計(jì)劃。此外，利用OKR來(lái)跟蹤董事會(huì)的表現(xiàn)。

實(shí)現(xiàn)多樣化：在性別、經(jīng)驗(yàn)和年齡上的多樣化會(huì)帶來(lái)更好的結(jié)果。打破舊派思維方式的壁壘，將墨守成規(guī)者替換成在經(jīng)驗(yàn)和觀念上有著多樣性的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)。要記住，多樣性的一個(gè)最重要方面就是要讓年輕人站在權(quán)利和影響力的位置上。

技能和領(lǐng)導(dǎo)力：?jiǎn)T工的類型包括優(yōu)化者、擴(kuò)張者和傳道者。公司常犯的一大錯(cuò)誤就是將一個(gè)領(lǐng)域表現(xiàn)最好的人調(diào)到另一個(gè)領(lǐng)域期望他們能同樣做得好。然而，只有從內(nèi)部找到求新求變的傳道者更利于塑造指數(shù)型組織。所以，在指派管理層和顧問團(tuán)的時(shí)候要始終考慮多樣性，定期讓高層參與個(gè)人改變計(jì)劃，認(rèn)真審視自己的領(lǐng)導(dǎo)技能。

策略2：結(jié)盟、投資和收購(gòu)

大型公司可以制定計(jì)劃，本著觀察、合作、投資和收購(gòu)的目的找出并跟蹤這些具有顛覆性的指數(shù)型組織。而且大型公司必須采取行動(dòng)，才能降低投資的門檻并在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)先機(jī)。

在2005年谷歌以16億美元買下YouTube，當(dāng)時(shí)的YouTube已經(jīng)淘汰了谷歌視頻和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在市場(chǎng)上攻城略地。谷歌在YouTube徹底爆發(fā)之前收購(gòu)了該公司，并因此能夠?qū)⒆约旱牧α控炞⑦M(jìn)去，幫助這個(gè)曾經(jīng)威脅自己的公司擴(kuò)張。

策略3：顛覆

傳統(tǒng)公司的組織結(jié)構(gòu)會(huì)將顛覆性的影響力壓制住，所以可以將企業(yè)中比較確定的變革者轉(zhuǎn)換到組織邊緣，讓他們自由創(chuàng)建指數(shù)型組織去顛覆其他市場(chǎng)。觀察他們與母公司的相互聯(lián)系，隨后增加更多的變革。

喬布斯在做蘋果手機(jī)的時(shí)，從蘋果調(diào)集了大概二三十名程序員，悄悄開始研發(fā)手機(jī)。公司研發(fā)電腦的程序員并不清楚他們?cè)谠囼?yàn)什么，直到蘋果手機(jī)成功問世，成為公司的主流產(chǎn)品。

策略4：打造“精簡(jiǎn)版”指數(shù)型組織

對(duì)于大公司來(lái)講，可以把指數(shù)型組織與原來(lái)的主體業(yè)務(wù)分開經(jīng)營(yíng)。如果這個(gè)指數(shù)型組織成長(zhǎng)地特別快，它就會(huì)成為公司的主體。即便大公司必須維持現(xiàn)狀，并因無(wú)法轉(zhuǎn)變成指數(shù)型組織，也并不意味著他們就不能培養(yǎng)一些指數(shù)型性組織屬性，并以此加速公司運(yùn)營(yíng)。

在2008年，Linkedin新任首席執(zhí)行官杰夫·韋納為公司引進(jìn)了OKR，目標(biāo)是讓所有員工能與Linkedin擁有相同的愿景，同時(shí)為員工提供一個(gè)靈活、自主的跟蹤進(jìn)度機(jī)制。這一行動(dòng)被普遍認(rèn)為是Linkedin能成為價(jià)值200億美元公司的關(guān)鍵原因之一。

盡管大公司可能得為了在結(jié)構(gòu)上適應(yīng)新時(shí)代而大動(dòng)干戈，但依然擁有一個(gè)關(guān)鍵性優(yōu)勢(shì)：知識(shí)資本，有相應(yīng)的辦法來(lái)實(shí)現(xiàn)或適應(yīng)指數(shù)型組織的原理。

運(yùn)用4大策略對(duì)大型公司進(jìn)行“指數(shù)化”改造，讓很多公司取得了不俗的成績(jī)。海爾的收入從2013年的200億美元增加到2014年的600億美元；與1000萬(wàn)“米粉”的深度接觸，讓小米一年就賣出2000萬(wàn)部手機(jī)；谷歌在5年間績(jī)效提高了15倍，是一家完美的指數(shù)型組織。

未來(lái)，公司高管要么主動(dòng)進(jìn)行“指數(shù)化”，要么被動(dòng)接受指數(shù)型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)。CEO這一職位將會(huì)被“首席指數(shù)官”所取代，執(zhí)掌公司的命脈，迅速前行。

結(jié)語(yǔ)

指數(shù)型組織并非全新的思想，我們?cè)?jīng)講述過眾多的共享經(jīng)濟(jì)、創(chuàng)客、人工智能、大數(shù)據(jù)等概念，指數(shù)型組織不無(wú)它們的影子。然而本書的創(chuàng)新不在于簡(jiǎn)單的思想提出，而是在觀察了大量的組織后得出了翔實(shí)的結(jié)論、方法和工具，啟迪之余，行動(dòng)可鑒。

看到這里，聽到這里，倘若你只是暗吃一驚，那要恭喜了，你一定已經(jīng)是家成功的指數(shù)型組織了！如果不是那就趕緊抓出紙筆，想想如何才能將自己的組織改造成一家指數(shù)型組織吧，說不定我們的龐大的書友群里就有你的同行！

因?yàn)槲磥?lái)，也許我們不是在自己的指數(shù)型組織里乘風(fēng)破浪，就會(huì)成為其他家指數(shù)型組織的炮灰，可能戰(zhàn)爭(zhēng)尚未開啟，就已結(jié)束！

二、浪潮之巔|IT行業(yè)發(fā)展規(guī)律總結(jié)

計(jì)算機(jī)信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)，是當(dāng)前發(fā)展最為迅猛的產(chǎn)業(yè)，而且大幅帶動(dòng)了其他產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。從視野的開闊來(lái)看，除了自己的本行至少應(yīng)該了解當(dāng)代最有影響力的兩個(gè)產(chǎn)業(yè)：

每個(gè)行業(yè)的發(fā)展有其內(nèi)在的規(guī)律，IT行業(yè)為何與其他傳統(tǒng)行業(yè)的發(fā)展模式不同？應(yīng)當(dāng)從其內(nèi)部的規(guī)律來(lái)考察。

《浪潮之巔》中，吳軍對(duì)IT產(chǎn)業(yè)總結(jié)了6大規(guī)律：

摩爾定律由Intel創(chuàng)始人戈登·摩爾提出：

摩爾定律在過去的幾十年一直得到驗(yàn)證，計(jì)算能力的指數(shù)性發(fā)展是IT行業(yè)不斷快速進(jìn)步的基礎(chǔ)：

摩爾定律可以視為IT行業(yè)不斷增長(zhǎng)的依據(jù)，僅從收益來(lái)看，一個(gè)不斷增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)必然比其他低增長(zhǎng)行業(yè)（包括暴利行業(yè)）的長(zhǎng)期收益大。

從摩爾定律出發(fā)，對(duì)行業(yè)的特點(diǎn)可以得到一系列推論：

疑問：摩爾定律的指數(shù)增長(zhǎng)能持續(xù)多久呢？是否存在一個(gè)物理極限，硬件的性能無(wú)法繼續(xù)擴(kuò)展呢？

網(wǎng)絡(luò)搜索資料，有文章指出，摩爾定律已經(jīng)應(yīng)用了50年，但是在當(dāng)前的理論框架下，散熱和耗電的問題可能成為技術(shù)的瓶頸，正在逼近物理的極限。除非發(fā)生革命性新技術(shù)。

語(yǔ)出英特爾CEO安迪·格羅夫和微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨：

即硬件升級(jí)帶來(lái)的計(jì)算能力，總會(huì)被軟件的體量消耗。

這一定律導(dǎo)致電子產(chǎn)品淘汰周期很短，把耐用品變成了消耗品。在智能手機(jī)的產(chǎn)業(yè)鏈中依然存在這樣的規(guī)律。這實(shí)際構(gòu)建了軟件與硬件的產(chǎn)業(yè)良性互動(dòng)。

安迪-比爾定律推論：

IT產(chǎn)業(yè)一般意義上的上下游關(guān)系為：

這一定律對(duì)于硬件廠商尤其要緊，必須緊跟摩爾定律才能生存下來(lái);

相對(duì)而言軟件公司的利益可以更持久。反摩爾定律促使科技產(chǎn)業(yè)必須產(chǎn)生質(zhì)的進(jìn)步，才能獲取更高的收益。對(duì)此，大小公司需要不同的策略;

延伸思考：

硬件處于產(chǎn)業(yè)的下游，生存壓力大，這一特點(diǎn)與其他行業(yè)類似。如果更多優(yōu)秀的就業(yè)者去上游產(chǎn)業(yè)，降低下游產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，實(shí)際上是對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的優(yōu)化。

IT產(chǎn)業(yè)相對(duì)于傳統(tǒng)工業(yè)，更容易出現(xiàn)一家獨(dú)大、贏者通吃的產(chǎn)業(yè)格局，一般為：

上有產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)公司具有制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的話語(yǔ)權(quán)，制定的規(guī)則會(huì)培育下游依附的公司，使之產(chǎn)生依賴形成利益共同體。例如在微軟操作系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，其他軟件公司開發(fā)應(yīng)用程序。如果有公司要挑戰(zhàn)微軟的操作系統(tǒng)，下游的軟件公司首先反對(duì)。

這樣的產(chǎn)業(yè)格局根源在于IT產(chǎn)業(yè)的特殊性：

這一定律的理解需要考慮市場(chǎng)規(guī)模的動(dòng)態(tài)特征，市場(chǎng)的規(guī)模并不是恒定的。例如對(duì)于服務(wù)器市場(chǎng)，在黃梅花泡沫時(shí)期，大量互聯(lián)網(wǎng)公司的創(chuàng)立使得服務(wù)器的市場(chǎng)不斷擴(kuò)大，在這樣的市場(chǎng)上，不同的供應(yīng)商不存在激烈的競(jìng)爭(zhēng)。但互聯(lián)網(wǎng)泡沫之后，市場(chǎng)萎縮而規(guī)模穩(wěn)定，在一個(gè)既定規(guī)模的市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)成為了零和博弈。

定律推論為：

在穩(wěn)定市場(chǎng)中的份額超過50%后，必須開拓新的增長(zhǎng)點(diǎn)。企業(yè)的領(lǐng)袖必須有居安思危的心態(tài)。

實(shí)踐有效的增長(zhǎng)點(diǎn)有：

為何已經(jīng)成功的企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型：

三、摩爾吸收系數(shù)和百分吸光系數(shù)的區(qū)別

兩者區(qū)別如下：

一、概念不同

摩爾吸光系數(shù)，也稱摩爾消光系數(shù)，是指濃度為1摩爾/升時(shí)的吸光系數(shù)，ε表示，當(dāng)濃度用克/升表示時(shí)，摩爾吸光系數(shù)在數(shù)值上等于吸光系數(shù)（a）與物質(zhì)的分子量（M）之積，ε=aM。ε值的大小反映吸收介質(zhì)對(duì)光吸收的程度。

百分吸光系數(shù)指光線通過溶液或某一物質(zhì)前的入射光強(qiáng)度與該光線通過溶液或物質(zhì)后的透射光強(qiáng)度比值的對(duì)數(shù)，影響它的因素有溶劑、濃度、溫度等等吸光指數(shù)與入射光的波長(zhǎng)以及被光通過的物質(zhì)有關(guān)。只要光的波長(zhǎng)被固定下來(lái)，同一種物質(zhì)，吸光指數(shù)就不變。

二、特性不同

摩爾吸光系數(shù)的大小與待測(cè)物、溶劑的性質(zhì)及光的波長(zhǎng)有關(guān)。待測(cè)物不同，則摩爾吸光系數(shù)也不同，所以，摩爾吸光系數(shù)可作為物質(zhì)的特征常數(shù)。溶劑不同時(shí)，同一物質(zhì)的摩爾吸光系數(shù)也不同，因此，在說明摩爾吸光系數(shù)時(shí)，應(yīng)注明溶劑。光的波長(zhǎng)不同，其吸光系數(shù)也不同。

由吸收光譜曲線可知，不同入射波長(zhǎng)，具有不同的吸光度。在具有最大吸光度A值對(duì)應(yīng)的波長(zhǎng)，稱為最大吸收波長(zhǎng)。顯然，最大吸收波長(zhǎng)處，具有最大吸光系數(shù)。在 A=abc 式中，當(dāng)b = 1 時(shí)，a值就是這個(gè)二元一次方程的斜率。斜率值越高，即靈敏度越高。

擴(kuò)展資料：

摩爾吸收系數(shù)的實(shí)際作用：

當(dāng)吸光物質(zhì)的濃度為1mol/L，吸收池厚為1cm，以一定波長(zhǎng)的光通過時(shí)，所引起的吸光度值A(chǔ)。ε值取決于入射光的波長(zhǎng)和吸光物質(zhì)的吸光特性，亦受溶劑和溫度的影響。在實(shí)際應(yīng)用中，ε可作為定性鑒定的參數(shù)，也可用以估量定量方法的靈敏度。

ε值越大，表示該有色物質(zhì)對(duì)該波長(zhǎng)光的吸收能力越強(qiáng)，顯色反應(yīng)越靈敏，反映了用吸光光度法測(cè)定該吸光物質(zhì)的靈敏度越高。

同一物質(zhì)與不同顯色劑反應(yīng)生成不同有色化合物時(shí)，具有不同的ε值，因此ε值也是選擇顯色反應(yīng)的重要依據(jù)。但有的時(shí)候有色化合物的化學(xué)式不清楚，在這種情況下，常用吸光系數(shù)a值表示反應(yīng)的靈敏度。

該指出的是，在實(shí)際分析工作中，不能直接取濃度為1mol/L的有色溶液來(lái)測(cè)定ε值，而是在適當(dāng)?shù)牡蜐舛葧r(shí)測(cè)定該有色溶液的吸光度，通過計(jì)算求得ε值。

參考資料來(lái)源：百度百科-摩爾吸光系數(shù)

參考資料來(lái)源：百度百科-吸光系數(shù)

四、

以上就是關(guān)于摩爾指數(shù)相關(guān)問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關(guān)問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進(jìn)行咨詢，客服也會(huì)為您講解更多精彩的知識(shí)和內(nèi)容。

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