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競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析（競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析模型）

發(fā)布時(shí)間：2023-03-18 20:52:40 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 744 問(wèn)大家

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來(lái)大家介紹下關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析的問(wèn)題，以下是小編對(duì)此問(wèn)題的歸納整理，讓我們一起來(lái)看看吧。

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本文目錄:

1、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略如何制定？又該從那方開(kāi)始分析？
2、競(jìng)爭(zhēng)狀況分析有哪些內(nèi)容？
3、什么是競(jìng)爭(zhēng)分析
4、SWOT 分析法和競(jìng)爭(zhēng)五要素分析法的主要內(nèi)容有哪些

競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析（競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析模型）

一、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略如何制定？又該從那方開(kāi)始分析？

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略取向的選擇

當(dāng)代國(guó)際前沿的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略學(xué)說(shuō)研究表明，公司組織，特別是多元化業(yè)務(wù)的大公司、大集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，已構(gòu)成一個(gè)國(guó)家或地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的微觀基礎(chǔ)。為了贏得國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，西方管理學(xué)界一直將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論置于學(xué)術(shù)研究和企業(yè)實(shí)踐的前沿地位，從而大大推動(dòng)了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的發(fā)展和創(chuàng)新，呈現(xiàn)出名家輩出、學(xué)派繼起的風(fēng)起云涌之勢(shì)。加拿大麥基爾大學(xué)管理學(xué)院的明茲伯格教授，將當(dāng)代包括競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在內(nèi)的戰(zhàn)略構(gòu)成學(xué)說(shuō)細(xì)分為10個(gè)不同的學(xué)派。這10個(gè)學(xué)派各具特色，其中以定位學(xué)派最為突出，是目前最為流行、處于先驅(qū)及領(lǐng)導(dǎo)地位的學(xué)派。著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家大前研一、彼特等人，便是這一學(xué)派堪稱(chēng)中流砥柱的代表人物。

以美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克兒。波特教授為中堅(jiān)份子的定位學(xué)派的最基本理論假設(shè)是企業(yè)必須在某一產(chǎn)業(yè)中或市場(chǎng)上為其本身定位，定位的意義是指企業(yè)可依據(jù)現(xiàn)時(shí)的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析結(jié)果，考慮一種可成為努力目標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即成本或差異化，再斟酌企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)范圍即大（闊）市場(chǎng)或?。ㄕ┦袌?chǎng)，然后在下列4種戰(zhàn)略取向中選擇最適合企業(yè)條件的一種：1、低成本配合大市場(chǎng)（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取向）；2、低成本配合小市場(chǎng)（成本聚焦戰(zhàn)略取向）；3、差異化配合大市場(chǎng)（廣義差異化戰(zhàn)略取向）；4、差異化配合小市場(chǎng)（聚焦式差異化戰(zhàn)略取向）。

值得一提的是，邁克兒。波特的這一理論是建立在定位學(xué)派另一位研究者——美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院安德魯斯教授的研究成果之上的。安德魯斯在《企業(yè)戰(zhàn)略概念》一書(shū)中所提出的戰(zhàn)略理論及其分析構(gòu)架（也稱(chēng)之為“道斯矩陣”），一直被人們視為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)。在安德魯斯的SWOT分析構(gòu)架中，S是指企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)（Strength）、W是指企業(yè)的弱項(xiàng)（Weakness）、O是指環(huán)境對(duì)企業(yè)提供的機(jī)遇（Opportunity）、T是指環(huán)境對(duì)企業(yè)造成的威脅（Threats）。波特強(qiáng)調(diào)指出構(gòu)成企業(yè)環(huán)境的最關(guān)鍵部分就是企業(yè)投入競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)或幾個(gè)產(chǎn)業(yè)（市場(chǎng)），產(chǎn)業(yè)（市場(chǎng)）結(jié)構(gòu)強(qiáng)烈地影響著競(jìng)爭(zhēng)規(guī)劃的確立以及可供企業(yè)選擇的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略取向。

競(jìng)爭(zhēng)力量模型及一般戰(zhàn)略

一般研究者認(rèn)為，波特的主要貢獻(xiàn)是競(jìng)爭(zhēng)力量模型及一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)力量模型的研究，在20世紀(jì)80年代以前就有戰(zhàn)略管理學(xué)家對(duì)此進(jìn)行過(guò)研究。波特模型的貢獻(xiàn)在于對(duì)產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略創(chuàng)新性的兼容，波特模型為研究產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)及如何設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略提供了一個(gè)非常有用的分析構(gòu)架。波特認(rèn)為，任何產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度普遍受到：新企業(yè)加入競(jìng)爭(zhēng)行列的威脅力、具有類(lèi)似功能商品的取代壓力、買(mǎi)家的討價(jià)還價(jià)力量、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)的力量、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的角逐對(duì)抗力量這5種結(jié)構(gòu)性因素所產(chǎn)生的互動(dòng)力量的影響：

一是新企業(yè)能否加入某一產(chǎn)業(yè)，對(duì)已存在于該產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)構(gòu)成威脅，當(dāng)然這要視進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)的障礙有多大。障礙可源于政府的保護(hù)政策、投資數(shù)額的要求、技術(shù)難度以及產(chǎn)品分銷(xiāo)途徑設(shè)立的難度等。

二是除非企業(yè)能生產(chǎn)獨(dú)一無(wú)二的產(chǎn)品，否則替代品取而代之的可能性不容抹殺，特別是價(jià)格便宜、性能良好的替代品更具威脅，而用戶討價(jià)還價(jià)能力與替代品的存在有著密不可分的關(guān)聯(lián)關(guān)系。當(dāng)然，用戶對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)同程度，也會(huì)影響到其買(mǎi)與不買(mǎi)的傾向性。如果買(mǎi)家的購(gòu)買(mǎi)量很大，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)額的高低舉足輕重，其討價(jià)還價(jià)能力也相應(yīng)提高。其次，買(mǎi)家對(duì)產(chǎn)品定價(jià)的敏感程度也是一個(gè)企業(yè)需要仔細(xì)衡量的影響競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的因素。定價(jià)敏感度高的產(chǎn)品會(huì)增加買(mǎi)家的討價(jià)還價(jià)能力。

三是原料的供應(yīng)由少數(shù)公司所壟斷，是構(gòu)成供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)力量膨脹的重要原因之一。其次，所用原料是否屬于必須投入品，也能左右供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力。當(dāng)然，如果企業(yè)是供應(yīng)商的大用戶，供應(yīng)商也不敢輕視，彼此之間討價(jià)還價(jià)的力量對(duì)比就會(huì)有所調(diào)整。

四是與產(chǎn)業(yè)中其他現(xiàn)存企業(yè)爭(zhēng)奪顧客，是企業(yè)主管人員感受到的最直接競(jìng)爭(zhēng)壓力。成本構(gòu)成的差別、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的多少，甚至退出競(jìng)爭(zhēng)的障礙都會(huì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的變化發(fā)生作用。

波特認(rèn)為，“當(dāng)影響產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的作用力以及它們產(chǎn)生的深層次原因確定之后，企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急就是辨明自己相對(duì)于產(chǎn)業(yè)環(huán)境所具備的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)”。據(jù)此，他提出了可應(yīng)用于任何性質(zhì)及規(guī)模的企業(yè)，其涵蓋面甚廣的一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

一、較低成本戰(zhàn)略（Lowercost）

面對(duì)龐大的市場(chǎng)、消費(fèi)者眾多，企業(yè)可考慮采用成本領(lǐng)先（costleadership）戰(zhàn)略去建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。此種戰(zhàn)略的要訣是通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)以減低平均支出，同時(shí)借大量生產(chǎn)（mass producton）取得專(zhuān)業(yè)化的工作效率，使整體成本下降，產(chǎn)品價(jià)格得以定位于較同業(yè)低，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)由此產(chǎn)生。

二、差異化戰(zhàn)略（differentiation）

利用匠心獨(dú)具的構(gòu)思，先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)和施工程序，新奇奧妙的原料配方，別具一格的服務(wù)形式，企業(yè)可以設(shè)計(jì)出一種與眾不同的產(chǎn)品，即使產(chǎn)品本身并無(wú)稀奇之處，通過(guò)廣告及包裝也能樹(shù)立產(chǎn)品的獨(dú)特品牌形象，達(dá)到差異化的效果。

差異化戰(zhàn)略可實(shí)施于廣闊范圍市場(chǎng)或狹窄范圍市場(chǎng)。在狹窄范圍市場(chǎng)的情形下，差異化戰(zhàn)略付諸實(shí)行的對(duì)象是一小群有特別需要或嗜好的消費(fèi)者，所以有稱(chēng)為聚焦式的差異化戰(zhàn)略。應(yīng)當(dāng)指出，雖然采用一般戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但此種優(yōu)勢(shì)能否有驚無(wú)險(xiǎn)地長(zhǎng)期維持下去，都不是絕對(duì)可以如愿以償?shù)?。原因是唯妙唯肖的模仿能夠打破差異化的?yōu)勢(shì)，而低成本的優(yōu)勢(shì)也會(huì)因技術(shù)轉(zhuǎn)變而煙消云散。因此，要獲得持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)應(yīng)密切注視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一舉一動(dòng)和產(chǎn)業(yè)中的各種變化，結(jié)合實(shí)際情況，有的放矢。

日本式競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

大前研一是著名的日本管理學(xué)者和資源企業(yè)管理顧問(wèn)，在日本享有“戰(zhàn)略先生”（Mr.strategy）的雅號(hào)。他鉆研日本的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略多年，對(duì)其運(yùn)作過(guò)程及精義所在了如指掌。他認(rèn)為日本企業(yè)之所以在世界各地商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中取得空前的成功，實(shí)有賴(lài)于日本企業(yè)家的獨(dú)特戰(zhàn)略思考模式。說(shuō)得簡(jiǎn)單一點(diǎn)，日本企業(yè)家非常重視與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位（competitive position），因此，日本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針無(wú)一不以增強(qiáng)本身的競(jìng)爭(zhēng)地位為依據(jù)。從這個(gè)大方向演繹出一套完整的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

一、強(qiáng)化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)職能性差異（intensity functional differentiation）

集中稀有的寶貴資源重點(diǎn)出擊，使之用于某一關(guān)鍵性的經(jīng)營(yíng)職能，是此項(xiàng)戰(zhàn)略的核心指導(dǎo)思想，一家企業(yè)，即使其人力、物力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相差無(wú)幾，也可獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，辦法就是事先確定什么是提高市場(chǎng)占有率及盈利能力的成功要素，然后明智地將資源重新調(diào)度分配，借以改進(jìn)在該成功要素方面的表現(xiàn)。一般來(lái)說(shuō)，在不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中，成功要素分別維系于競(jìng)爭(zhēng)者如何發(fā)揮最具決定性的經(jīng)營(yíng)職能。

二、利用對(duì)手的弱點(diǎn)（exploitcompettor’s weakness）

如果在同一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中，所有競(jìng)爭(zhēng)者都懂得分析成功要素，努力施行強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)職能性差異的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，那么結(jié)果將會(huì)是沒(méi)有任何競(jìng)爭(zhēng)者可以取得相對(duì)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)橥鹊幕顒?dòng)會(huì)互相抵消，使各競(jìng)爭(zhēng)者無(wú)法凸顯其獨(dú)特優(yōu)勝之處，在這種情況下，企業(yè)應(yīng)盡量看準(zhǔn)對(duì)手的弱點(diǎn)，乘弱而入，才有建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)，要清楚掌握對(duì)手的弱點(diǎn)，企業(yè)務(wù)必將自己的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品作一詳盡的比較，這樣做可以提供線索，為企業(yè)定價(jià)和成本構(gòu)成方面奠定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。

三、不斷問(wèn)為什么（ask“why－whys”）

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況的特征之一是瞬息萬(wàn)變，因而企業(yè)不能寄希望依靠其要素而取得歷史不衰的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，沒(méi)有一個(gè)成功要素是穩(wěn)定和無(wú)限制性的。有一種看似非常簡(jiǎn)單，但卻極其有效的辦法是不斷地問(wèn)：為什么？特別是一些普遍為人接受的產(chǎn)品設(shè)計(jì)及生產(chǎn)運(yùn)作概念，更值得質(zhì)疑。只要不厭其煩地多問(wèn)為什么，我們就一定可以發(fā)掘更多打破常規(guī)，價(jià)值非凡的意念，并把這些意念應(yīng)用到生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和工程設(shè)計(jì)上來(lái)，必然會(huì)為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

四、為使用者尋求最大利益（Maxmize user benefit）

企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品必須顧及使用者的需要才能吸引用戶購(gòu)買(mǎi)。要滿足用戶的需要，提高銷(xiāo)售量，企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)盡可能考慮用戶的利益。愈能為用戶帶來(lái)更大利益的產(chǎn)品，在市場(chǎng)上愈受歡迎，愈有競(jìng)爭(zhēng)力，這是不容置疑的。不過(guò)，限于資源，企業(yè)無(wú)法在每一個(gè)細(xì)節(jié)上都考慮到用戶的最大利益；企業(yè)所能做到的，是如何在某些客觀條件的限制之下，選擇若干個(gè)具有戰(zhàn)略性的設(shè)計(jì)變量，做為奮斗目標(biāo)。

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略定位學(xué)派理論的評(píng)價(jià)

綜觀大前研-和波特等人定位學(xué)派的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，其最精妙之處全在差異化這個(gè)概念上。大前研一的一套四式的日本企業(yè)常用的“板式”，式式皆以追求差異化為目標(biāo)：第一式強(qiáng)化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)職能性差異，望文即可生義；第二式利用對(duì)手的弱點(diǎn)，無(wú)非是想借此而顯露自身的優(yōu)點(diǎn)，讓用戶有買(mǎi)到最佳產(chǎn)品的差異感覺(jué)；第三式不斷地問(wèn)為什么，專(zhuān)為設(shè)計(jì)差異化產(chǎn)品激發(fā)思維找靈感，用意甚為明了；第四式為用戶尋求最大利益，還是離不開(kāi)差異化。

明茲伯格在1988年著《一般戰(zhàn)略——走向綜合結(jié)構(gòu)》一書(shū)中認(rèn)為，波特的低成本戰(zhàn)略，其實(shí)質(zhì)與差異化戰(zhàn)略同出一轍，因降低成本并非企業(yè)最終目標(biāo)，借通過(guò)降低成本而調(diào)低售價(jià)來(lái)吸引顧客才是企業(yè)最關(guān)心的事情。換言之，低成本只是手段，低價(jià)格方才是真正目的。因而可以視低成本為自成一體的戰(zhàn)略，是一種特殊的差異化戰(zhàn)略，即價(jià)格差異化戰(zhàn)略。

企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)戰(zhàn)略體系。在這個(gè)戰(zhàn)略體系中，有競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略，還有其它戰(zhàn)略。不要把競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等同于企業(yè)戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略只是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。

戰(zhàn)略的本義是對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)的謀略，引申義是謀略。謀略是大計(jì)謀，是對(duì)整體性、長(zhǎng)期性、基本性問(wèn)題的計(jì)謀。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的謀略，發(fā)展戰(zhàn)略就是對(duì)發(fā)展的謀略，什么戰(zhàn)略就是對(duì)什么的謀略。

謀略的本質(zhì)特征有四個(gè)：一個(gè)是整體性、一個(gè)是長(zhǎng)期性、一個(gè)是基本性，一個(gè)是計(jì)謀性。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)中整體性、長(zhǎng)期性、基本性問(wèn)題的計(jì)謀，發(fā)展戰(zhàn)略就是對(duì)發(fā)展中整體性、長(zhǎng)期性、基本性問(wèn)題的計(jì)謀。

企業(yè)不僅需要競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，也需要發(fā)展戰(zhàn)略。這就像部隊(duì)一樣，不僅需要謀劃打仗，而且需要謀劃建設(shè)。這還像體育一樣，不僅需要謀劃比賽，而且需要謀劃訓(xùn)練。

企業(yè)不能只競(jìng)爭(zhēng)不發(fā)展。競(jìng)爭(zhēng)靠競(jìng)爭(zhēng)力，競(jìng)爭(zhēng)力靠發(fā)展。如果部隊(duì)素質(zhì)太低，無(wú)論怎樣打仗都難以取勝。如果企業(yè)素質(zhì)太低，無(wú)論怎樣競(jìng)爭(zhēng)也難以取勝。

企業(yè)不能脫離發(fā)展搞競(jìng)爭(zhēng)，也不能脫離競(jìng)爭(zhēng)圖發(fā)展。部隊(duì)沒(méi)有只打仗不訓(xùn)練的，也沒(méi)有只訓(xùn)練不打仗的。企業(yè)也一樣。在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展，在發(fā)展中競(jìng)爭(zhēng)，這是先進(jìn)企業(yè)的成功之道。

發(fā)展戰(zhàn)略雖然與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有聯(lián)系，有共同點(diǎn)，但畢竟是兩種不同性質(zhì)的戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略著眼于怎樣競(jìng)爭(zhēng)，而發(fā)展戰(zhàn)略著眼于怎樣發(fā)展。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略著眼于怎樣打勝仗，而發(fā)展戰(zhàn)略著眼于怎樣為打勝仗創(chuàng)造條件。

因?yàn)榘l(fā)展戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的性質(zhì)不一樣，所以發(fā)展戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的根據(jù)也不一樣。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略側(cè)重于搞市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系分析，而發(fā)展戰(zhàn)略側(cè)重于搞發(fā)展基礎(chǔ)、發(fā)展矛盾、發(fā)展條件及發(fā)展機(jī)遇分析。

發(fā)展戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的要素也不一樣。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的要素是競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)容、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、競(jìng)爭(zhēng)策略、競(jìng)爭(zhēng)手段等，而發(fā)展戰(zhàn)略的要素是發(fā)展方向、發(fā)展步驟、發(fā)展重點(diǎn)、發(fā)展措施等。

別認(rèn)為企業(yè)發(fā)展不需要謀劃。發(fā)展方向不能偏，發(fā)展步驟不能亂，發(fā)展重點(diǎn)不能錯(cuò)，發(fā)展措施不能軟。這些都是企業(yè)發(fā)展中的整體性、長(zhǎng)期性、基本性問(wèn)題，不認(rèn)真謀劃是絕對(duì)不行的。

許多企業(yè)重視競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，輕視發(fā)展戰(zhàn)略，這是一種偏見(jiàn)。這種偏見(jiàn)如果得不到克服，企業(yè)就得不到全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展，反過(guò)來(lái)也影響競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。

許多企業(yè)對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略重視不夠，與邁克兒·波特的影響有關(guān)。邁克兒·波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略雖然很高明，但是不能代替其它的企業(yè)戰(zhàn)略。讀了《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》就認(rèn)為企業(yè)只有競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，這與瞎子摸像差不多。

我們的國(guó)家是發(fā)展中國(guó)家，我們的企業(yè)是發(fā)展中企業(yè)。發(fā)展中企業(yè)既要加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研究，也要加強(qiáng)發(fā)展戰(zhàn)略研究。即使加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研究，也要實(shí)事求是、善于創(chuàng)新，不能完全照搬西方的那一套。

二、競(jìng)爭(zhēng)狀況分析有哪些內(nèi)容？

競(jìng)爭(zhēng)者分析一般包括以下五項(xiàng)內(nèi)容和步驟。識(shí)別企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者。識(shí)別企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者必須從市場(chǎng)和行業(yè)兩個(gè)方面分析。識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)手的策略。判斷競(jìng)爭(zhēng)者目標(biāo)。評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。判斷競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式。在識(shí)別了主要競(jìng)爭(zhēng)者之后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者接著應(yīng)回答的問(wèn)題是：每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者在市場(chǎng)上尋求什么？什么是競(jìng)爭(zhēng)者行動(dòng)的動(dòng)力？最初經(jīng)營(yíng)者推測(cè)，所有的競(jìng)爭(zhēng)者都追求利潤(rùn)最大化，并以此為出發(fā)點(diǎn)采取各種行動(dòng)。但是，這種假設(shè)過(guò)于簡(jiǎn)單。不同的企業(yè)對(duì)長(zhǎng)期利益與短期利益各有側(cè)重。有些競(jìng)爭(zhēng)者更趨向于獲得“滿意”的利潤(rùn)而不是“最大利潤(rùn)”。盡管有時(shí)通過(guò)一些其他的戰(zhàn)略可能使他們?nèi)〉酶嗬麧?rùn)，但它們有自己的利潤(rùn)目標(biāo)，只要達(dá)到既定目標(biāo)就滿足了。也就是說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)者雖然無(wú)一例外關(guān)心其企業(yè)的利潤(rùn)，但它們往往并不把利潤(rùn)作為唯一的或首要的目標(biāo)。在利潤(rùn)目標(biāo)的背后，競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)是一系列目標(biāo)的組合，對(duì)這些目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)者各有側(cè)重。所以，我們應(yīng)該了解競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)目前盈利的可能性、市場(chǎng)占有率的增長(zhǎng)、資金流動(dòng)、技術(shù)領(lǐng)先、服務(wù)領(lǐng)先和其他目標(biāo)所給予的重要性權(quán)數(shù)。了解了競(jìng)爭(zhēng)者的這種加權(quán)目標(biāo)組合，我們就可以了解競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)目前的財(cái)力狀況感不感到滿意，他對(duì)各種類(lèi)型的競(jìng)爭(zhēng)性攻擊會(huì)作出什么樣的反應(yīng)等等。如一個(gè)追求低成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)于他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手因技術(shù)性突破而使成本降低所作出的反應(yīng)，比對(duì)同一位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增加廣告宣傳所作出的反應(yīng)強(qiáng)烈得多。企業(yè)必須跟蹤了解競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入新的產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)的目標(biāo)。若發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)者開(kāi)拓了一個(gè)新的細(xì)分市場(chǎng)，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)可能是一個(gè)發(fā)展機(jī)遇；若企業(yè)發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)者開(kāi)始進(jìn)入本公司經(jīng)營(yíng)的細(xì)分市場(chǎng)，這意味著企業(yè)將面臨新的競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)。對(duì)于這些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)，企業(yè)若了如指掌，就可以爭(zhēng)取主動(dòng)，有備無(wú)患。

三、什么是競(jìng)爭(zhēng)分析

競(jìng)爭(zhēng)分析一般指競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析，就是要講清楚“行業(yè)”、“競(jìng)爭(zhēng)”、“戰(zhàn)略”三個(gè)方面，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析的主要目的在于了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)狀況，了解目標(biāo)客戶的未來(lái)需求以及發(fā)現(xiàn)新的消費(fèi)點(diǎn)和新的客戶群最終達(dá)到在未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)中占據(jù)主導(dǎo)位置。

分析內(nèi)容：

具體含義

1、行業(yè)概念、整體現(xiàn)狀（包括行業(yè)范圍、行業(yè)構(gòu)成、歷史總量）、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)（政策、需求及技術(shù)趨勢(shì)等）——講“行業(yè)”；

2、重要細(xì)分行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)——生產(chǎn)狀況與需求狀況、發(fā)展趨勢(shì)——講“行業(yè)”；

3、行業(yè)主要企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局——競(jìng)爭(zhēng)的格局是講生產(chǎn)相類(lèi)似的產(chǎn)品的企業(yè)的總數(shù)以及市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)集中度和企業(yè)的價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)格局等）——講“競(jìng)爭(zhēng)”；

4、行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇（結(jié)合供需雙方現(xiàn)狀及趨勢(shì)，以及目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的格局和強(qiáng)度作以分析詳細(xì)闡述重點(diǎn)發(fā)展策略））——講“戰(zhàn)略”。

分析方法

做好競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析最基本的方法是要明確“一個(gè)前提、三個(gè)核心、一個(gè)保障”。

“一個(gè)前提”

是分析行業(yè)環(huán)境為企業(yè)創(chuàng)建了什么樣的機(jī)遇與局限，企業(yè)成功當(dāng)順勢(shì)而為，找準(zhǔn)行業(yè)發(fā)展的方向，抓住行業(yè)本身內(nèi)生的機(jī)遇才是單一企業(yè)可以去做的事情，同時(shí)，企業(yè)也需要認(rèn)清自我，不是每個(gè)機(jī)遇都是可以去抓的，要首先進(jìn)行企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)的分析診斷；

“三個(gè)核心”

分別是：一，以什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)去競(jìng)爭(zhēng)；二，在什么樣的目標(biāo)市場(chǎng)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)；三，以什么樣的策略競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)需要建立有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品組合，找準(zhǔn)目標(biāo)市場(chǎng)的需求特點(diǎn)和驅(qū)動(dòng)價(jià)值因素，然后在競(jìng)爭(zhēng)策略上重點(diǎn)針對(duì)核心驅(qū)動(dòng)因素，提供核心價(jià)值；

“一個(gè)保障”

便是企業(yè)為了有效展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)所必需的資源保障措施、實(shí)施計(jì)劃與組織管理模式等。

除此之外，企業(yè)做好競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析，還需要根據(jù)企業(yè)的自身情況，明確幾個(gè)核心命題，在分析過(guò)程中尋找答案，結(jié)合前面談的“一個(gè)前提、三個(gè)核心、一個(gè)保障”，便能有系統(tǒng)、有重點(diǎn)地做好企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

四、SWOT 分析法和競(jìng)爭(zhēng)五要素分析法的主要內(nèi)容有哪些

所謂SWOT分析，即基于內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)條件下的態(tài)勢(shì)分析，就是將與研究對(duì)象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和外部的機(jī)會(huì)和威脅等，通過(guò)調(diào)查列舉出來(lái)，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來(lái)加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性。

運(yùn)用這種方法，可以對(duì)研究對(duì)象所處的情景進(jìn)行全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的研究，從而根據(jù)研究結(jié)果制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略、計(jì)劃以及對(duì)策等。

S （strengths）是優(yōu)勢(shì)、W （weaknesses）是劣勢(shì)，O （opportunities）是機(jī)會(huì)、T （threats）是威脅。按照企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)企業(yè)“能夠做的”（即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅）之間的有機(jī)組合。

SWOT分析模型

優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析（SW）

由于企業(yè)是一個(gè)整體，并且由于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的廣泛性，所以，在做優(yōu)劣勢(shì)分析時(shí)必須從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做詳細(xì)的對(duì)比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復(fù)雜，銷(xiāo)售渠道是否暢通，以及價(jià)格是否具有競(jìng)爭(zhēng)性等。如果一個(gè)企業(yè)在某一方面或幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也許就強(qiáng)一些。需要指出的是，衡量一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。

機(jī)會(huì)與威脅分析（OT）

比如當(dāng)前社會(huì)上流行的盜版威脅：盜版替代品限定了公司產(chǎn)品的最高價(jià)，替代品對(duì)公司不僅有威脅，可能也帶來(lái)機(jī)會(huì)。企業(yè)必須分析，替代品給公司的產(chǎn)品或服務(wù)帶來(lái)的是 “滅頂之災(zāi)”呢，還是提供了更高的利潤(rùn)或價(jià)值；購(gòu)買(mǎi)者轉(zhuǎn)而購(gòu)買(mǎi)替代品的轉(zhuǎn)移成本；公司可以采取什么措施來(lái)降低成本或增加附加值來(lái)降低消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)盜版替代品的風(fēng)險(xiǎn)。

整體分析

從整體上看，SWOT可以分為兩部分：第一部分為SW，主要用來(lái)分析內(nèi)部條件；第二部分為OT，主要用來(lái)分析外部條件。利用這種方法可以從中找出對(duì)自己有利的、值得發(fā)揚(yáng)的因素，以及對(duì)自己不利的、要避開(kāi)的東西，發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，找出解決辦法，并明確以后的發(fā)展方向。根據(jù)這個(gè)分析，可以將問(wèn)題按輕重緩急分類(lèi)，明確哪些是急需解決的問(wèn)題，哪些是可以稍微拖后一點(diǎn)兒的事情，哪些屬于戰(zhàn)略目標(biāo)上的障礙，哪些屬于戰(zhàn)術(shù)上的問(wèn)題，并將這些研究對(duì)象列舉出來(lái)，依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的所想，把各種因素相互匹配起來(lái)加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論而結(jié)論通常帶有一定的決策性，有利于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者做出較正確的決策和規(guī)劃。

波特五力模型是邁克爾·波特（Michael Porter）于20世紀(jì)80年代初提出，它認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來(lái)影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。五種力量分別為進(jìn)入壁壘、替代品威脅、買(mǎi)方議價(jià)能力、賣(mài)方議價(jià)能力以及現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)。

供應(yīng)商的議價(jià)能力

供方主要通過(guò)其提高投入要素價(jià)格與降低單位價(jià)值質(zhì)量的能力，來(lái)影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。供方力量的強(qiáng)弱主要取決于他們所提供給買(mǎi)主的是什么投入要素，當(dāng)供方所提供的投入要素其價(jià)值構(gòu)成了買(mǎi)主產(chǎn)品總成本的較大比例、對(duì)買(mǎi)主產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程非常重要、或者嚴(yán)重影響買(mǎi)主產(chǎn)品的質(zhì)量時(shí)，供方對(duì)于買(mǎi)主的潛在討價(jià)還價(jià)力量就大大增強(qiáng)。一般來(lái)說(shuō)，滿足如下條件的供方集團(tuán)會(huì)具有比較強(qiáng)大的討價(jià)還價(jià)力量：

1、供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場(chǎng)地位而不受市場(chǎng)劇烈競(jìng)爭(zhēng)困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買(mǎi)主很多，以致于每一單個(gè)買(mǎi)主都不可能成為供方的重要客戶。

2、供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買(mǎi)主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競(jìng)爭(zhēng)的替代品。

3、供方能夠方便地實(shí)行前向聯(lián)合或一體化，而買(mǎi)主難以進(jìn)行后向聯(lián)合或一體化。（注：簡(jiǎn)單按中國(guó)說(shuō)法，店大欺客）

購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力

購(gòu)買(mǎi)者主要通過(guò)其壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來(lái)影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。其購(gòu)買(mǎi)者議價(jià)能力影響主要有以下原因:

1、購(gòu)買(mǎi)者的總數(shù)較少，而每個(gè)購(gòu)買(mǎi)者的購(gòu)買(mǎi)量較大，占了賣(mài)方銷(xiāo)售量的很大比例。

2、賣(mài)方行業(yè)由大量相對(duì)來(lái)說(shuō)規(guī)模較小的企業(yè)所組成。

3、購(gòu)買(mǎi)者所購(gòu)買(mǎi)的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時(shí)向多個(gè)賣(mài)主購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上也完全可行。

4、購(gòu)買(mǎi)者有能力實(shí)現(xiàn)后向一體化，而賣(mài)主不可能前向一體化。（注：簡(jiǎn)單按中國(guó)說(shuō)法，客大欺主）

新進(jìn)入者的威脅

新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來(lái)新生產(chǎn)能力、新資源的同時(shí)，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場(chǎng)中贏得一席之地，這就有可能會(huì)與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競(jìng)爭(zhēng)性進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面的因素，這就是進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對(duì)于進(jìn)入者的反應(yīng)情況。

進(jìn)入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷(xiāo)售渠道開(kāi)拓、政府行為與政策、不受規(guī)模支配的成本劣勢(shì)、自然資源、地理環(huán)境等方面，這其中有些障礙是很難借助復(fù)制或仿造的方式來(lái)突破的。預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對(duì)進(jìn)入者的反應(yīng)情況，主要是采取報(bào)復(fù)行動(dòng)的可能性大小，則取決于有關(guān)廠商的財(cái)力情況、報(bào)復(fù)記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)增長(zhǎng)速度等?？傊?，新企業(yè)進(jìn)入一個(gè)行業(yè)的可能性大小，取決于進(jìn)入者主觀估計(jì)進(jìn)入所能帶來(lái)的潛在利益、所需花費(fèi)的代價(jià)與所要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)這三者的相對(duì)大小情況。

替代品的威脅

兩個(gè)處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會(huì)由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競(jìng)爭(zhēng)行為，這種源自于替代品的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

1、現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價(jià)以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制。

2、由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過(guò)降低成本來(lái)降低售價(jià)、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷(xiāo)量與利潤(rùn)增長(zhǎng)的目標(biāo)就有可能受挫。

3、源自替代品生產(chǎn)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，受產(chǎn)品買(mǎi)主轉(zhuǎn)換成本高低的影響。

總之，替代品價(jià)格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)壓力就強(qiáng)；而這種來(lái)自替代品生產(chǎn)者的競(jìng)爭(zhēng)壓力的強(qiáng)度，可以具體通過(guò)考察替代品銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)張情況來(lái)加以描述。奇貨可居

同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)程度

大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，所以，在實(shí)施中就必然會(huì)產(chǎn)生沖突與對(duì)抗現(xiàn)象，這些沖突與對(duì)抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)常常表現(xiàn)在價(jià)格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。

一般來(lái)說(shuō)，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的加劇，這就是行業(yè)進(jìn)入障礙較低，勢(shì)均力敵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較多，競(jìng)爭(zhēng)參與者范圍廣泛；市場(chǎng)趨于成熟，產(chǎn)品需求增長(zhǎng)緩慢；競(jìng)爭(zhēng)者企圖采用降價(jià)等手段促銷(xiāo)；競(jìng)爭(zhēng)者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶轉(zhuǎn)換成本很低；一個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)如果取得成功，其收入相當(dāng)可觀；行業(yè)外部實(shí)力強(qiáng)大的公司在接收了行業(yè)中實(shí)力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進(jìn)攻性行動(dòng)，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場(chǎng)的主要競(jìng)爭(zhēng)者；退出障礙較高，即退出競(jìng)爭(zhēng)要比繼續(xù)參與競(jìng)爭(zhēng)代價(jià)更高。在這里，退出障礙主要受經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略、感情以及社會(huì)政治關(guān)系等方面考慮的影響，具體包括：資產(chǎn)的專(zhuān)用性、退出的固定費(fèi)用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會(huì)的各種限制等。

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