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失敗的營(yíng)銷策略案例（失敗的營(yíng)銷策略案例分析）

發(fā)布時(shí)間：2023-03-05 07:30:27 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 881 問(wèn)大家

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來(lái)大家介紹下關(guān)于失敗的營(yíng)銷策略案例的問(wèn)題，以下是小編對(duì)此問(wèn)題的歸納整理，讓我們一起來(lái)看看吧。

創(chuàng)意嶺作為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)，服務(wù)客戶遍布全球各地，相關(guān)業(yè)務(wù)請(qǐng)撥打電話：175-8598-2043，或添加微信：1454722008

本文目錄:

1、吳老板的促銷活動(dòng)為什么會(huì)失敗市場(chǎng)營(yíng)銷案例
2、市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析題：政治風(fēng)云導(dǎo)致“米沙”的失敗
3、企業(yè)形象策劃失敗的案例
4、導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷失敗的十大原因

失敗的營(yíng)銷策略案例（失敗的營(yíng)銷策略案例分析）

一、吳老板的促銷活動(dòng)為什么會(huì)失敗市場(chǎng)營(yíng)銷案例

無(wú)法激發(fā)客戶欲望，或者信息溝通活動(dòng)不到位。

1、在市場(chǎng)營(yíng)銷案例中吳老板促銷活動(dòng)一定要抓住客戶的購(gòu)買(mǎi)欲望，如果無(wú)法抓住客戶的消費(fèi)欲望，促銷活動(dòng)就會(huì)沒(méi)有客戶，最終失敗。

2、其次信息溝通也是非常重要的環(huán)節(jié)，要讓廣大客戶得知正在進(jìn)行促銷活動(dòng)，宣傳不到位也是不會(huì)增加客流量，最后還是失敗。

二、市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析題：政治風(fēng)云導(dǎo)致“米沙”的失敗

這個(gè)案例主要體現(xiàn)出了營(yíng)銷環(huán)境的多變性。

1.米沙玩具熊主要是受政治環(huán)境的影響。

2.面對(duì)營(yíng)銷環(huán)境對(duì)企業(yè)帶來(lái)的威脅，一般有三種方法：改變自己的營(yíng)銷策略，轉(zhuǎn)移，退出。要改變這種玩具的銷售局面，沒(méi)有固定的答案，也沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的答案。例如，既然民眾都對(duì)它深惡痛絕，那就通過(guò)溝通宣傳讓大家買(mǎi)回去用來(lái)憎恨他，對(duì)他撒氣。另外，也可以通過(guò)一些營(yíng)銷活動(dòng)來(lái)改變消費(fèi)者的認(rèn)知，把消費(fèi)者的目光引到體育上來(lái)。當(dāng)然做這些事情，都要看企業(yè)的成本。

三、企業(yè)形象策劃失敗的案例

有以下幾個(gè)形象策劃失敗的案例：

1．“萬(wàn)家樂(lè)”之憂

萬(wàn)家樂(lè)公司進(jìn)行品牌出租的最初目的，也許是尋求產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的快速擴(kuò)張和業(yè)績(jī)回報(bào)，尋求新的品牌價(jià)值延伸。然而，為了能在短時(shí)間內(nèi)獲利，改善其盈利狀況，萬(wàn)家樂(lè)公司采用的是簡(jiǎn)單的品牌授權(quán)，且對(duì)品牌出租的回報(bào)承諾缺少客觀的市場(chǎng)評(píng)估和有效的品牌風(fēng)險(xiǎn)管理，尤其是對(duì)被授權(quán)企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力估計(jì)過(guò)高。同時(shí)，只注重結(jié)果而缺乏過(guò)程監(jiān)控，使萬(wàn)家樂(lè)對(duì)授權(quán)企業(yè)的生產(chǎn)和銷售失去控制，從而埋下風(fēng)險(xiǎn)隱患。

2．“樂(lè)華”易幟

樂(lè)華集團(tuán)進(jìn)軍每個(gè)領(lǐng)域時(shí)幾乎毫無(wú)例外地選擇了價(jià)格武器，依靠低價(jià)格來(lái)敲開(kāi)門(mén)檻。在彩電、空調(diào)市場(chǎng)，樂(lè)華憑此一戰(zhàn)成名,成為人見(jiàn)人怕的“敢死隊(duì)”?？墒?，價(jià)格戰(zhàn)從長(zhǎng)遠(yuǎn)看是飲鳩止渴，雖然很快打開(kāi)了市場(chǎng)，但最終也傷害了樂(lè)華自己。

3．“小鴨”折翅

1999年對(duì)小鴨集團(tuán)來(lái)說(shuō)是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，這一年小鴨集團(tuán)走進(jìn)資本市場(chǎng)，然后利用所募資金開(kāi)始了大規(guī)模的擴(kuò)張與購(gòu)并。從洗衣機(jī)到熱水器、冰柜、空調(diào)、灶具，從家用電器到ERP、電子商務(wù)、納米材料，小鴨集團(tuán)的視野越來(lái)越廣闊，開(kāi)始大范圍、多元化地發(fā)展，一度投入數(shù)億元巨資，并購(gòu)了與主業(yè)非相關(guān)資產(chǎn)，導(dǎo)致大量現(xiàn)金固化，多年難以消化。結(jié)果，在市場(chǎng)嚴(yán)重供大于求的情況下，小鴨集團(tuán)背上了盲目、快速多元化的沉重包袱，終于被壓成了“病鴨”。

4．“香雪?！焙腺Y之鑒

合資并不是中國(guó)企業(yè)的靈丹妙藥，也不是企業(yè)發(fā)展的惟一出路；適合別人的不一定適合自己，發(fā)展應(yīng)該走最適合自己的道路。

5．“商務(wù)通”不輕松

商務(wù)通創(chuàng)造了巨大的成功，它所采用的模式，比如渠道、廣告、產(chǎn)品的實(shí)用風(fēng)格等也都因此被奉若神明……但那些曾經(jīng)有效的做法在無(wú)意中成為恒基偉業(yè)公司決策者潛意識(shí)中的一部分，并影響了后來(lái)的思維和決策模式。對(duì)以往模式的過(guò)分迷戀，使“商務(wù)通”付出了沉重的代價(jià)。

6．“三九”迷途

三九集團(tuán)以“999胃泰”起家，提起“999”，消費(fèi)者潛意識(shí)里首先聯(lián)想起“999胃泰”。后來(lái)，“999”延伸到啤酒，不知道消費(fèi)者在飲“999冰啤”的時(shí)候，會(huì)不會(huì)感覺(jué)有藥味。

7．“哈慈”退隱

在總結(jié)哈慈的成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)，郭立文認(rèn)為：哈慈靠的是“好產(chǎn)品、好策劃、好隊(duì)伍”。而實(shí)際上，哈慈的營(yíng)銷模式并不是一個(gè)完美的體系，它只是在營(yíng)銷的部分環(huán)節(jié)上出彩，在其他環(huán)節(jié)上卻非常薄弱。

8．“金嗓子”明星廣告反思

廣告代言人的選擇是一個(gè)很重要的問(wèn)題，其中所涉及到的因素也很多，但代言人與產(chǎn)品屬性相關(guān)是最基本的一個(gè)原則。金嗓子公司選用羅納爾多作代言人，“金嗓子喉寶”為咽喉用藥，羅納爾多是足球明星，足球用腦、用腳，但就是不用口，與咽喉何干？

9．“同仁堂”如何應(yīng)對(duì)危機(jī)?

我們也許還記得“三株”的故事，同樣是因?yàn)楫a(chǎn)品的不良反應(yīng)引起患者的起訴，由于處理不當(dāng)，最后“三株”雖然打贏了官司，卻輸?shù)袅耸袌?chǎng)，成為營(yíng)銷史上的反面教材。

10．“紅桃K”褪色

紅桃K集團(tuán)的農(nóng)村戰(zhàn)略基本接近尾聲，農(nóng)村市場(chǎng)也日趨飽和，而由于品牌形象傳播方面的低檔次感，城市市場(chǎng)一直是紅桃K的軟肋。2000年初，紅桃K開(kāi)始進(jìn)行城市市場(chǎng)的探索，但城市不比農(nóng)村，在這里，紅桃K遇到了“血爾”等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)勁挑戰(zhàn)。

11．“美廚”退席

自進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，外籍人士主政的美廚食品有限公司一直沒(méi)有解決好產(chǎn)品、銷售、成本、投資決策等方面的“水土不服”問(wèn)題，這是導(dǎo)致美廚公司破產(chǎn)的根本原因之一。

12．“榮華雞”斗敗

自洋快餐進(jìn)入國(guó)門(mén)以來(lái)，中式快餐與洋快餐的較量就從未停止過(guò)，但總體說(shuō)來(lái)，中式快餐始終未能對(duì)洋快餐的市場(chǎng)份額形成有效的沖擊。中國(guó)作為一個(gè)烹飪大國(guó)，有著幾千年美食文化的傳統(tǒng)，而且中式快餐能為當(dāng)?shù)匕傩仗峁└洗蠖鄶?shù)消費(fèi)者飲食習(xí)慣的食品和服務(wù)，本應(yīng)該在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)上風(fēng)?？墒畮啄陙?lái)，洋快餐穩(wěn)扎穩(wěn)打，占據(jù)了快餐業(yè)越來(lái)越多的市場(chǎng)份額。而我們卻屢屢以失敗告終，這是為什么？

13．“紅高粱”夭折

當(dāng)年“紅高粱”在全國(guó)走紅，是因?yàn)榫o緊抓住了市場(chǎng)機(jī)會(huì)：挑戰(zhàn)“麥當(dāng)勞”。創(chuàng)始人敏銳地捕捉到了當(dāng)時(shí)中國(guó)民族主義在企業(yè)和社會(huì)領(lǐng)域的復(fù)興，利用這種情緒制造了一個(gè)大大的新聞熱點(diǎn)?！敖邪妍湲?dāng)勞”并不是紅高粱已具備了去叫板的實(shí)力和功夫，而是紅高粱需要用這個(gè)賣點(diǎn)來(lái)提高自己的知名度。實(shí)際上，人們所熟知的“紅高粱”是不存在的。

14．“旭日升”隕落

旭日升反復(fù)詠誦的廣告詞“旭日升，冰茶；冰茶，旭日升”，使旭日升品牌與冰茶完全等同，這雖然有利于樹(shù)立產(chǎn)品的專業(yè)化形象，但同時(shí)也制約了將來(lái)產(chǎn)品線的延伸。在旭日升集團(tuán)推出了紅茶和烏龍茶等產(chǎn)品后，原來(lái)強(qiáng)調(diào)式的宣傳此時(shí)變成了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的局限。

15．“健力寶”失身

銷售渠道決定著消費(fèi)者能否順利地購(gòu)買(mǎi)到產(chǎn)品。渠道不暢，產(chǎn)品在銷售終端鋪開(kāi)率不高，那么即使廣告做得再好也是徒勞。健力寶成長(zhǎng)初期，依賴的是傳統(tǒng)渠道--遍及全國(guó)的國(guó)有糖酒公司和供銷社系統(tǒng)……然而，20世紀(jì)90年代中期以來(lái)，中國(guó)商業(yè)的渠道格局大變，面對(duì)這種變化，健力寶老態(tài)畢現(xiàn)，應(yīng)變乏力。

16．“傻子”真傻

長(zhǎng)年的內(nèi)部爭(zhēng)斗，使得傻子瓜子集團(tuán)一直無(wú)法專心于市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，“傻子”、“傻王”、“年氏”等同胞兄弟間的“自煎”更讓“傻子”品牌受到重創(chuàng)，“傻子”瓜子的市場(chǎng)地位一落千丈。而“洽洽”、“正林”等新生品牌后來(lái)居上，把傷痕累累的“傻子”遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了身后。

17．“冠生園”危機(jī)

各地冠生園在受牽累時(shí)反擊動(dòng)作很快，態(tài)度也很明確，但對(duì)這次危機(jī)公關(guān)涉及到三個(gè)主要問(wèn)題：如何有效地化解消費(fèi)者的震驚、懷疑和絕望心理？如何有效地重塑消費(fèi)信心？如何有效地建立品牌識(shí)別、品牌信賴感和品牌忠誠(chéng)度？這些問(wèn)題都沒(méi)有有效地加以解決，結(jié)果市場(chǎng)頹勢(shì)一發(fā)不可收拾。

18．“杜康”何以解憂

作為杜康酒的生產(chǎn)者，他們一方面要應(yīng)付其他品牌的競(jìng)爭(zhēng)；另一方面也不得不面對(duì)一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題：三家杜康，自己攪局--一家杜康進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)取得了上升的銷售勢(shì)頭，馬上會(huì)有其他兩家杜康跟進(jìn)，市場(chǎng)很快演變?yōu)椤岸趴抵畱?zhàn)”。

19．“春都”淪陷

產(chǎn)品的質(zhì)量是企業(yè)的生命線，然而“春都”為了在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中取勝，竟然用降低產(chǎn)品質(zhì)量的辦法來(lái)降低生產(chǎn)成本，含肉量一度從85%降到15%，以致春都集團(tuán)職工把自己生產(chǎn)的火腿腸戲稱為“面棍”。春都集團(tuán)很快為此付出了慘重代價(jià)，銷量直線下滑，市場(chǎng)占有率迅速萎縮。

20．“百信”神話破滅

百信低層次的家族管理模式是企業(yè)崩潰的一個(gè)重要原因。百信的財(cái)務(wù)由文化水平很低的李妻掌管，由于缺乏科學(xué)的資金運(yùn)作，造成貨物大量積壓。替李忠文打理全國(guó)各地幾十家店鋪的大多是他的親戚朋友。這些親戚朋友乘其一時(shí)分身乏術(shù)，公然地、大規(guī)模地?fù)p公肥私、化公為私，使企業(yè)利益受到極大損害。

21．“百龍”斷魂

幾年后，百龍公司老總說(shuō)了這樣一段話：“耍小聰明、一拍腦門(mén)一個(gè)主意、不擇手段找機(jī)會(huì)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去。如果一個(gè)人從事的是一個(gè)投機(jī)的事業(yè)，便不具備長(zhǎng)遠(yuǎn)立足的資本；如果一個(gè)人總是用一種投機(jī)的心態(tài)選擇事業(yè)，他將永遠(yuǎn)長(zhǎng)不大；如果一個(gè)人總想愚弄?jiǎng)e人乃至愚弄天下，他最終也必將被深深地愚弄”。

。

22．“活力28”活力不再

根據(jù)集團(tuán)的銷售政策，活力28集團(tuán)的銷售人員只負(fù)責(zé)售貨，不負(fù)責(zé)貸款回收，無(wú)論賬到與否都照拿提成，于是出現(xiàn)了廣告強(qiáng)勢(shì)下的產(chǎn)品大量出貨（但僅僅是到達(dá)批發(fā)商的倉(cāng)庫(kù)，大部分并沒(méi)有到達(dá)消費(fèi)者的手中）。到了年底，集團(tuán)清欠小組一摸底，才發(fā)現(xiàn)呆賬、死賬遍布全國(guó)各地。到1996年，活力28已經(jīng)嚴(yán)重缺乏流動(dòng)資金，運(yùn)轉(zhuǎn)出現(xiàn)困難。

23．“My8848”為何不發(fā)？

My8848最大的失誤是沒(méi)有有效利用電子商務(wù)網(wǎng)站吸引到大量用戶的注意力，從而未帶來(lái)新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)。電子商務(wù)公司供貨商建立信譽(yù)時(shí)比傳統(tǒng)商場(chǎng)更為困難。如果想使渠道穩(wěn)定，建立信譽(yù)的惟一方法是在合作初期保持結(jié)款的順利。因?yàn)橐坏┵Y金緊張，供貨商的賬期會(huì)立即縮緊。這些問(wèn)題都在My8848資金難以到位后瞬時(shí)顯現(xiàn)出漏洞，并且最終難以彌補(bǔ)。

四、導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷失敗的十大原因

導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷失敗的十大原因

導(dǎo)語(yǔ)：企業(yè)的需求有哪些呢?企業(yè)追求可持續(xù)發(fā)展，說(shuō)白了就是可持續(xù)賺錢(qián)。企業(yè)可以短期不贏利，去擴(kuò)張，去追求發(fā)展，但最終目的是贏利。所有的人員、資金、管理等都是為企業(yè)實(shí)現(xiàn)可以持續(xù)賺錢(qián)的手段。

第一敗：經(jīng)驗(yàn)主義，不創(chuàng)新就是死路一條

一些企業(yè)或個(gè)人成功了，總是喜歡拿過(guò)去的思路經(jīng)營(yíng)新的品種，殊不知任何新品都有差異性，他們的消費(fèi)對(duì)象、產(chǎn)品的核心賣點(diǎn)及表現(xiàn)力是不同的，經(jīng)驗(yàn)主義很容易使產(chǎn)品走彎路，甚至營(yíng)銷失敗。

作為企業(yè)的最高層，老總也要下市場(chǎng)，了解最新的動(dòng)態(tài)，與時(shí)俱進(jìn)，才能懂得創(chuàng)新。作為老產(chǎn)品，包裝也要常更新，但要沿襲原有的核心記憶點(diǎn)與要素，才能使市場(chǎng)趨于穩(wěn)定，甚至增長(zhǎng)。

第二?。簭?fù)雜做人，內(nèi)耗等于坐以待斃

人事紛爭(zhēng)、人事斗爭(zhēng)會(huì)使企業(yè)大傷元?dú)?，?guó)營(yíng)企業(yè)有、老牌的民營(yíng)企業(yè)也有，很多干部不是做事，而是做人，專搞人事關(guān)系，攻擊對(duì)手或有能力的人，結(jié)果要么是能人留不住，要么是能人也會(huì)變得無(wú)能。

自己不會(huì)做的，別人也不容許做，惟恐企業(yè)不亂。有的還分派別，兩派陽(yáng)奉陰違，企業(yè)資源極大消耗，在復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境中“坐以待斃”。

第三?。浩谕撸唏R燈換將未必就成氣候

當(dāng)我們認(rèn)定一個(gè)策略后，付諸實(shí)施時(shí)要長(zhǎng)時(shí)間堅(jiān)持一個(gè)策略，不能變來(lái)變?nèi)?，或者頻繁更換操盤(pán)手，營(yíng)銷策略忽左忽右，競(jìng)品抓住機(jī)遇順勢(shì)而上，企業(yè)蒙受巨大損失。任何一個(gè)新操盤(pán)手，都有自己的操作思路，他們很難去接受原來(lái)的思路，否則擔(dān)心認(rèn)為沒(méi)有主見(jiàn)或無(wú)能，一旦失敗，大不了他們換一個(gè)公司，結(jié)果吃虧的是本企業(yè)。

第四?。簞?chuàng)意脫離受眾，惟美主義難接受

很多廣告人或廣告公司，在做創(chuàng)意的時(shí)候，為創(chuàng)意而創(chuàng)意，追求惟美，把很多高深的妙想溶入表現(xiàn)的畫(huà)面，特別是電視廣告，短短的幾十秒，消費(fèi)者根本來(lái)不及領(lǐng)悟就過(guò)去了，一頭霧水，不知企業(yè)在賣什么，很顯然，這是一種廣告浪費(fèi)。還有的平面也追求盡善盡美，力求表現(xiàn)得美侖美奐，也很難在讀者掃描報(bào)紙的'時(shí)候抓住眼球，廣告的殺傷力不夠，無(wú)法攝住消費(fèi)者的心。

第五敗：高高在上，廣告如何落地促銷

廣告不能脫離群眾，一味往皇親國(guó)戚上靠，以為這樣才能彰顯產(chǎn)品的至尊，要知道，消費(fèi)者多數(shù)是普通人群，他們希望廣告與自身相關(guān)，才能打動(dòng)他們。廣告的目的就是要解決銷售力問(wèn)題，如果總是自我玩味，可能市場(chǎng)未必就能啟動(dòng)，廣告落地，形成銷售才是企業(yè)做廣告的初衷。

一味地高空宣傳，不考慮地面跟進(jìn)也是冒極大的風(fēng)險(xiǎn)的。有的企業(yè)在高空媒體上大量做廣告，忽視終端營(yíng)銷，其形成的聲勢(shì)卻被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在終端給攔截了，實(shí)在是可惜。

第六?。好つ扛L(fēng)，只知皮毛不知肉

跟風(fēng)，是我們多數(shù)中小企業(yè)的嗜好。與其花巨資開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、培育市場(chǎng)，不如跟風(fēng)大企業(yè)，照搬他們成功的經(jīng)驗(yàn)，仿照其成功的手法及策略。跟風(fēng)學(xué)習(xí)本身無(wú)可厚非，好的策略要提倡推廣，但有很多企業(yè)，跟風(fēng)往往不得要領(lǐng)，最后花了冤枉錢(qián)。

以電視廣告創(chuàng)意為例，以皇帝為表現(xiàn)手法的廣告就不少，最后連廠家自己也弄糊涂了，到底哪個(gè)是自己的廣告，自己的產(chǎn)品到底賣給誰(shuí)?

還有一個(gè)有趣的現(xiàn)象是，自從腦白金以軟文營(yíng)銷模式迅速啟動(dòng)市場(chǎng)以來(lái)，眾多企業(yè)群起效仿，有的甚至把軟文當(dāng)成神話，結(jié)果花了錢(qián)市場(chǎng)起不來(lái)，他們并沒(méi)有把握軟文的精髓，寫(xiě)作手法、媒體策略、版面技巧，都是軟文成功的必要條件。

第七?。憾叹€思維，一錘子買(mǎi)賣早夭折

有短線思維的老總不少，他們拿到一個(gè)產(chǎn)品，并沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，今年能賺錢(qián)就好，明年的事明年說(shuō)。缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，沒(méi)有中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，是很多產(chǎn)品曇花一現(xiàn)的根本原因。

特別是招商的產(chǎn)品，多數(shù)中小企業(yè)存在撈一票的想法，只要能招到一點(diǎn)錢(qián)就好，因此注定了多數(shù)產(chǎn)品的生命周期如此之短，品牌過(guò)早夭折。其中，包括一些短期內(nèi)非常成功的案例。做品牌營(yíng)銷，短線思維要不得。

第八?。好撾x市場(chǎng)，市場(chǎng)不是腦袋拍出來(lái)的

很多企業(yè)老總都喜歡主觀定位產(chǎn)品，我的產(chǎn)品如何如何好，價(jià)格如何較為合理、消費(fèi)人群應(yīng)該是哪些、市場(chǎng)前景如何大。他們?cè)谀X海里已經(jīng)把產(chǎn)品的雛形勾勒得非常完美，即便找外腦，也喜歡把自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加給對(duì)方，這樣做市場(chǎng)肯定不行。

要知道，多數(shù)企業(yè)老總是根本沒(méi)有下市場(chǎng)的習(xí)慣的。有的完全是出于個(gè)人喜好，連包裝都要自己親自定，沒(méi)有實(shí)事求是。這樣的產(chǎn)品推向市場(chǎng)多數(shù)不被接受，成功從何而來(lái)?

第九敗：檢討品牌，營(yíng)銷傳播未必需要整合

整合營(yíng)銷，是前幾年開(kāi)始流行的營(yíng)銷手法。一些營(yíng)銷人奉為圣經(jīng)，以為只要營(yíng)銷整合就會(huì)成功，不成功的品牌是沒(méi)有整合起來(lái)。

其實(shí)，整合營(yíng)銷未必適合醫(yī)藥保健品，單一媒體反而更好操作，不僅省錢(qián)，而且市場(chǎng)容易啟動(dòng)。哈藥的主體媒體就是電視，腦白金的前期主體媒體是電視，后期以電視與報(bào)媒相配合，黃金搭檔則是以報(bào)媒加電視為主要手段。

而那些靠會(huì)議營(yíng)銷推廣產(chǎn)品的品牌則沒(méi)有媒體造勢(shì)，講究的是一對(duì)一的親情營(yíng)銷，談不上整合營(yíng)銷。

第十?dāng)。盒⌒〕煽?jī)，延伸品牌何必過(guò)急

單品成功比較容易，一些廠家取得一些小成績(jī)就想延伸品牌，或考慮推出系列產(chǎn)品。結(jié)果，資金分散、人力分流，不但延伸的系列產(chǎn)品沒(méi)有成功，連原來(lái)成功的品牌也受到影響。

我們仔細(xì)研究醫(yī)藥保健品市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)多數(shù)企業(yè)靠單一品牌突圍成功的較多，而且多年來(lái)沒(méi)有延伸，取得了不斐的市場(chǎng)業(yè)績(jī)。他們遵循的原則是，將主要目標(biāo)集中在一個(gè)產(chǎn)品上，力爭(zhēng)產(chǎn)生最大化利潤(rùn)。比較分析失敗的和成功的，的確，在藥品保健品領(lǐng)域，品牌延伸并非那么簡(jiǎn)單，操之過(guò)急可能會(huì)適得其反。

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